LAS 10 CLAVES DEL NEGOCIO

 ¿Cómo transformar el modelo de negocios? Un nuevo libro da los lineamientos para sacar 10 en la nueva edad de la innovación. Por Bob Evans

 

Hace unos 400 años, el poeta metafísico y connotado estratega IT, John Donne, prevenía sobre la pérdida de contacto con los tiempos: “No preguntes por quién doblan las campanas; doblan por ti”. En estos tiempos, las campanas tocan porque las empresas en general caen o fracasan al no poder mantenerse al ritmo de los cambios (cambios en las demandas del mercado, en el uso realmente estratégico de las IT, en el aumento del poder del individuo, etc.).

Pero ya hay ayuda. Es el libro The New Age of Innovation, de los autores C.K. Prahalad y M.S. Krishnan, publicado por McGraw-Hill en abril en la India, y disponible también en Estados Unidos desde mayo pasado.

Versa sobre la convergencia de las redes globales y las estrategias centradas en el cliente, y el profundo impacto que ambas ejercen en los modelos de negocio. Los autores explican que el valor del negocio (representado con la fórmula N = 1) se debe “co-crear” con cada cliente individualmente.

Así pues, las empresas deben aprender a apalancar la cadena de suministro global para tener acceso a los recursos necesarios y, así, innovar continuamente productos y servicios, lo que los autores conceptúan como R = G. Juntas, las dos fórmulas (N = 1 y R = G) conforman los principios guía de la nueva edad de la innovación.

Las siguientes son 10 ideas que rigen el libro. Difícilmente cambiarán por separado el juego, pero en conjunto sí contribuirán a que los líderes IT del negocio capten el calibre de los retos que enfrentarán sus empresas al tratar de adaptarse a las demandas de un mundo impulsado por los consumidores a nivel global.

 

1. MAYOR PERSONALIZACIÓN, NUEVOS MODELOS. El libro dice que, en determinado momento, el mundo se dio cuenta de que habían aparecido nuevos modelos de negocio, que las estructuras organizativas tradicionales estaban fragmentadas y que las IT ocupaban un lugar central que permitía lo mismo llevar a cabo los procesos de negocio, que la colaboración entre pequeñas firmas especializadas de la India, entonces desconocidas, y compañías globales considerablemente mayores. También hoy es notoria la significativa brecha entre la intención estratégica y la “capacidad de actuar” de las organizaciones.

El reto va más allá de las actualizaciones de los servidores, la latencia de las redes y los desarreglos por actualizaciones. El problema real estriba en que, a medida que los clientes demandan más participación y personalización en las compañías a las que compran productos, los viejos modelos y procesos no pueden soportar la carga. ¿Suena familiar?

 

2. CLIENTES PARTICIPATIVOS. En el Pond’s Institute de Unilever se ha personalizado el cuidado de la piel. Dicho instituto mide las condiciones de la piel de cada cliente y pregunta a éstos cómo quieren que sienta y luzca su piel. La empresa permite que cada uno proponga un presupuesto de cuidado personal de la piel, con base en el que Pond’s presenta la receta con los correspondientes productos. Es el portafolio personal del cliente. Uno lo co-crea.

Las empresas, pues, están impulsando a los clientes mediante oportunidades de co-crear. Las preguntas serían: ¿Se tiene la estructura mental para hacerlo y la infraestructura técnica para darle soporte? ¿Fomentan los ejecutivos de la empresa esta nueva manera de pensar o, por el contrario, sofocan tales discusiones por considerarlas fuera de propósito?

 

3. CADA QUIEN HACE SU ELECCIÓN. Otra alternativa es la de la start-up TutorVista. Ahí cada estudiante escoge el momento en que desea ser tutorado, así como los temas acerca de los cuales recibirá ayuda. Prioriza sus necesidades y puede determinar cuántas horas y qué grado de intensidad tendrá cada tema. ¡Puede incluso escoger al maestro! Su tutor puede vivir en la India o en algún otro lugar remoto.

Los resultados son bastante buenos: 10,000 alumnos que pagan pueden recibir toda la tutoría que deseen por $99 dólares al mes; cada tutor se somete a 100 horas de entrenamiento centrado en cómo transmitir la enseñanza que, aunque sea desde un lugar remoto, también es personalizada. Y si alguien piensa que tal procedimiento nunca funcionaría en su compañía, considere estas preguntas de los autores: “Si una institución tradicional, como la educación secundaria, se puede transformar, ¿qué decir de los demás ramos? ¿Hay una TutorVista en la corporación que constituya un desafío para el actual modelo de negocio?”.

 

4. EL CENTRO: EL SERVICIO AL CLIENTE. Algunos fabricantes de llantas en Europa, como Bridgestone, están llevando a cabo modelos de servicio en los que las llantas se cobran por milla, en lugar de venderse como productos solos: monitorean el desgaste del neumático (quizá pronto esto se hará en tiempo real a través de sensores remotos) y aconsejan sobre cómo los conductores pueden conseguir más millas por llanta.

Éstas son las transformaciones que están teniendo lugar: la firma pasa de vender un producto a vender un servicio (esto es, el producto es parte integral del servicio, pero el valor se basa en el servicio); la firma pasa de una relación transaccional con el cliente a una relación de servicio con el cliente, pues cuando la estrategia se enfoca en un mejor manejo de la flota de camiones -como menores costos, mayor seguridad y capacidad del chofer y mejor entendimiento de la dinámica de los camiones-, la propuesta de valor cambia del producto físico (llanta) al servicio, con soluciones y experiencias superiores, y finalmente, la firma pasa a ser un proveedor de business-to-consumer (B2C), al proveer retroalimentación que mejora la seguridad y capacidades de cada chofer.

Ahora bien, para Prahalad y Krishnan, las discusiones internas, como “¿de quién es el cliente?”, o “¿cuánto hay que asignar a servicio y cuánto a manufactura?” ya no tienen sentido ni valor, pues ello significa estar en una perspectiva de ayer, centrada en la compañía, lo que impide a la firma construir los procesos de un futuro centrado en el cliente.

 

5. LA IMPORTANCIA DE LA AGILIDAD. ING, compañía global de servicios financieros, arrastraba estos problemas: sus 5,000 agentes a nivel mundial tenían que aguardar 10 días para que se procesara una póliza y se aprobara. En algunos casos excepcionales, la demora era de entre 30 y 60 días. Los procesos internos de ING se encontraban en sistemas IT de legado y no estaban integrados, pero cambiar esos procesos resultaba difícil. Para resolver el problema, la empresa contrató a la firma de servicios IT Unisys, la cual construyó un sistema que le ha permitido a ING reducir el tiempo de procesamiento de 10 días a 30 segundos. El nuevo sistema proporciona al agente la flexibilidad necesaria para atender las preocupaciones de los clientes.

Reducir el “tiempo de procesamiento” (signifique esto lo que signifique) de 10 días a 30 segundos es dar un enorme uso al tiempo y recursos que anteriormente quedaban desperdiciados en 10 inútiles días, lo que hacía que los posibles clientes se fueran con la competencia. Cada empresa debe buscar en dónde están las oportunidades de avance en la manera de pensar y en los procesos que permitan que se pase más tiempo atendiendo a los clientes y menos en mantenerlos frustrados.

 

6. A TODOS LES QUEDA EL SACO. Si hay rubros tradicionales (como los de las llantas, zapatos, películas e incluso seguros) que se están moviendo en esta dirección, todo alto ejecutivo debería detenerse a pensar ¿por qué su negocio es  diferente? En la opinión de Prahalad y Krishnan, no es así. Desde el cemento a los motores para jets y la educación al cuidado de la salud hasta los juguetes y la entrega de paquetería por UPS, todos los rubros están pasando por dicha transformación. Si los CEO no se percatan de esta tendencia y no se organizan para competir en este nuevo ambiente, quedarán atrás. Esta transformación no es cuestión de gustos.

Ahora bien, los autores dicen que esta transformación obligatoria se manifiesta de cinco maneras: el valor está pasando de los productos a las soluciones y a las experiencias; todas las compañías deberán accesar recursos de todas las partes del mundo; es indispensable que los sistemas sean flexibles; los recursos deben reconfigurarse continuamente, y es preciso que los modelos y procesos dejen de estar enfocados en millones de clientes para enfocarse en el individuo.

La segunda de las transformaciones recién señaladas (“todas las compañías deberán accesar recursos de todas las partes del mundo”) se puede ver en cinco pasos evolutivos (desde lo que está disponible en el área, en la corporación, en la cadena de suministro o en la comunidad de consumidores a lo que está disponible en cualquier parte del mundo). Muchas empresas, no obstante, siguen creyendo que este proceso evolutivo se encuentra todavía en sus primeras etapas, pero esta peligrosa incapacidad de ver al mundo tal cual coloca a las compañías en riesgo porque pierden oportunidades y siguen creyendo que no tienen alternativas prácticas a la rutina diaria.

 

7. ESCALABILIDAD HUMANA. A las compañías globales, dicen Prahalad y Krishnan, no les agrada contratar a gran cantidad de gente y tenerla que despedir luego de seis meses, una vez concluido el proyecto. Por el contrario, los dedicados al outsourcing, como trabajan para gran número de empresas, pueden darse el lujo de captar a gran número de gente talentosa para breves periodos de tiempo. Infosys puede mover de 300 a 500 ingenieros de software de un lugar a otro o de un proyecto a otro en una semana. También reclutan entre 15,000 y 20,000 personas al año elegidas de entre un millón y pico de aspirantes. La subcontratación selectiva de trabajo es una necesidad para construir escala en un breve periodo.

Son cifras de vértigo, pero el quid de la cuestión está en el “breve periodo de tiempo”. ¿Pueden las organizaciones tomarse su tiempo cuando los adversarios podrían estar aprovechando estos vastos conjuntos de recursos globales para acelerar el compromiso de los clientes, el desarrollo de los productos y la toma de decisiones total?

 

8. OLVIDAR Y APRENDER. “Como se hace para aprender el contenido y las implicaciones de administrar en un mundo N =1 y R = G, es necesario olvidar los sistemas de administración mediante los modos tradicionales de catalogar los negocios como manufactura o servicios”, dicen los autores. Así, la primera distinción que se suele hacer -hardware y software- quizá ya esté obsoleta, y lo mismo se podría decir del teléfono celular. ¿Es hardware o software? ¡Es ambas! La segunda distinción popular es si se trata de un negocio de productos o de un negocio de servicios. Desde esa perspectiva, servir hamburguesas en un McDonald’s, ¿es un negocio de servicio o de productos (manufactura)?

En ocasiones ocurre que en una época en que hay tanta nueva información crítica que absorber es importante “olvidar” cosas que solían ser verdaderas, pero que ahora son sólo obstáculos que no permiten avanzar. Esto es parte del reto de la Nueva Edad de la Innovación.

 

9. DEJAR EL PASADO ATRÁS. Hardware y software, manufactura y servicio, producto y servicio e innovación de procesos y productos son categorías del pasado. La llanta es hardware y software (con sensores conectados a una red para medir el desgaste), pero también es un producto físico (una llanta de camión) y un servicio para los propietarios de la flota a quienes se les provee nueva información sobre el uso de la flota, el costo de las llantas y los modos de mejorar la eficiencia. Entonces, queda claro que las distintas categorías con que se señalan las innovaciones en los negocios se vuelven menos trascendentes. ¿Suena familiar?

 

10. ES UNA NUEVA GENERACIÓN, SE QUIERA O NO. Para Prahalad y Krishnan, el movimiento hacia N = 1 y R = G no es cuestión de gustos. “El que los jóvenes prefieran sitios como MySpace, YouTube, Facebook y otros indica que toda una generación de consumidores crecerá esperando ser tratada como individuos singulares, y tendrán la capacidad y propensión a contactar un mercado definido por N = 1.” No se trata de una firma en particular y su éxito, sino de la aceleración de un movimiento social hacia una experiencia personalizada y co-creada. El valor de esta nueva generación de consumidores no está inserta en las nociones tradicionales de calidad. Esto es así. Estos consumidores desean participar en conformar sus propias experiencias, dicen los autores.

Ahora bien, existe un reto. No se trata de una moda, sino de un conjunto profundamente arraigado de expectativas y demandas de consumidores que, se espera, permanezcan en el mundo empresarial durante un largo tiempo.

¿Qué preparan las compañías al respecto? Puede ser que muchas de estas anécdotas suenen extrañas porque están fuera de su experiencia general, pero también son atractivas porque muestran la oportunidad de desatar un enorme potencial en todo tipo de organizaciones que, de otra forma, lentamente se encerrarían en un conjunto de procesos y modelos que son planos, sin emoción ni inspiración.

¿Y si esas compañías están así porque sus ideas han llegado a la última parada del tren de la vida? Entonces, es hora de que sean expulsadas e ingrese un nuevo pensamiento -y nuevos pensadores- a la Nueva Edad de la Innovación.

 

N = 1 

Las compañías deben “co-crear” valor individualmente con cada cliente

 

R = G 

El acceso a los recursos globales es un factor clave en la innovación continua

 

 EL VERDADERO IMPACTO

El sistema industrial, tal como se le conoce, se ha venido metamorfoseando desde hace tiempo. Ahora quizá haya llegado al punto decisivo. La conectividad ubicua (por ejemplo, los teléfonos celulares y las PC), la digitalización, la convergencia de las IT y los límites de la industria (por ejemplo, la electrónica de consumo, la computación y las comunicaciones), así como la aparición de las redes sociales, han colocado colectivamente una turbocarga en esta transformación y está afectando todos los sectores.

Las fuentes de valor están cambiando rápidamente: de los productos a las experiencias personalizadas, de la dependencia de una compañía a una red de proveedores; de la compañía que decide unilateralmente lo que los consumidores pueden tener y deben esperar, a la co-creación de valor con la participación activa de los consumidores (por ejemplo, diseñar los propios zapatos o el propio portafolio de música).

Esta transformación cambiará la forma en que las empresas crean valor, y la tendencia se está acelerando. Seria, entonces, prudente preguntar: “¿Cómo me impactará esto a mí y a mi trabajo?”.

La recomendación es centrarse en las siguientes preguntas: ¿Cómo se reflejan estas tendencias en mi industria? ¿Hasta qué punto estoy preparado para los cambios y las nuevas capacidades que se requieren (como equipos para proyectos globales, procesos de negocio flexibles y resistentes)? ¿Cambiará la naturaleza de las relaciones entre CEO, gerentes de unidades del negocio, CIO y gerentes de recursos humanos? ¿Debe cambiar?

 

C.K. Prahalad, consultor de negocios, autor de éxito y profesor de estrategia corporativa en la escuela de negocios Ross de la Universidad de Michigan, en Estados Unidos.

 

 EL CENTRO DE LAS IT

La Nueva Edad de la Innovación tiene que ver tanto con la experiencia co-creada y personalizada entre los clientes (N = 1) como con el aprovechamiento de los recursos globales (R = G). A medida que la digitalización permea tanto los productos como los procesos de negocio, las compañías de todos los rubros descubrirán nuevos medios de conectarse con los clientes y colaborarán con proveedores y socios de todos los tamaños y de todas las partes del mundo.

Por ejemplo, el pensamiento dominante en outsourcing últimamente se ha inclinado fuertemente hacia la eficiencia operativa y la reducción de costos. La propuesta (en el libro The New Age of Innovation) es un nuevo enfoque hacia la globalización, donde los negocios estimarán si quieren co-crear experiencias personalizadas para cada cliente y luego selectivamente extraerán recursos tanto global como localmente. Este procedimiento consiste en buscar nuevas capacidades y talento (no simplemente en el outsourcing per sé) y mejores costos.

Está claro que las compañías requieren reevaluar sus capacidades para este nuevo modelo de negocio. Necesitan reexaminar sus capacidades fundamentales en los procesos de negocio, en el manejo del talento y en la analítica del negocio, así como el uso que hagan de los sistemas IT. El éxito de este nuevo modelo lleva a la centralidad de los procesos de negocio facilitados por las IT y las arquitecturas sociales para la creación de valor.

En el libro mencionado se presenta un marco que capta la esencia de la innovación en este modelo de negocio. Lo que sostiene es que si los altos ejecutivos hacen caso omiso de esta tendencia, peor para ellos.

 

M.S. Krishnan, presidente de IT de negocios la escuela de negocios Ross de la Universidad de Michigan, en Estados Unidos.

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