De cero a 100 en tres años
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Grupo Industrial Saltillo factura más de $800 millones de dólares anuales y es uno de los grupos industriales líderes del país en los mercados automotriz y de la construcción. Sin embargo, las IT habían estado rezagadas. Es más, ni siquiera existía la función del CIO. Esta es la historia de cómo se puede pasar de cero a una organización IT de clase mundial en tres años.
Foto: Fernando Canseco
Correos electrónicos que no llegaban, un ERP que se caía, una infraestructura de red inestable e insegura, son sólo algunas de las deficiencias existentes en Grupo Industrial Saltillo (GIS) antes de la llegada de Luis Molina a ocupar la dirección de sistemas.
Fundada hace ya 80 años, GIS había venido creciendo a partir de la apertura de empresas de diversos giros, de manera independiente y descentralizada. Aunque esta forma de invertir (y desinvertir) le permitió responder rápidamente a los cambios en los segmentos que atiende, no le ayudaba a establecer procesos de negocio estándares a lo largo de la organización apoyados en las mejores prácticas de IT, aprovechando sinergias. Vaya, nunca había tenido una dirección de tecnologías de información.
Pero hace alrededor de año y medio, luego de un largo proceso de contratación que duró seis meses, el entonces director de planeación -un ejecutivo educado en Harvard- le hizo un ofrecimiento a Molina para ocupar el flamante puesto. Aceptarlo significaba renunciar a Vitro, luego de 17 años de antigüedad. La oferta debe haber sido tentadora, pues Molina aceptó
Así, antes de pasarle la estafeta de la nueva administración de GIS a Adán Elizondo Elizondo, el ingeniero Juan Carlos López dejaba establecida la función IT.
“Antes de entrarle me mostraron el diagnóstico de la situación. Era complicada -recuerda Molina levantando las cejas-. Les dije que enderezarla me tomaría tres años. Así que me hicieron un contrato por tres años y me dieron chequera amplia.”
Hoy por hoy, se ha cumplido la mitad del tiempo, y GIS ya ha empezado a ver los resultados. En una encuesta de satisfacción diseñada por Delta Research y aplicada internamente en diciembre pasado, el nivel de satisfacción de los usuarios internos pasó de 75.6% a 82.5%. De forma más coloquial, Molina relata: “Las IT están en una situación muy favorable, por la credibilidad que hemos ganado y por la apuesta por parte del corporativo de que se convierta en un factor diferenciador. Por primera vez, en 2009 [los nuevos proyectos de negocio] nos están preguntando qué tanto las IT nos permiten simplemente operar y qué tanto constituyen una ventaja competitiva y un diferenciador de negocio”.
Y son justo las preguntas correctas, sobre todo dada la situación por la que atraviesa GIS y que es de muchos conocida. A partir de los abruptos acontecimientos financieros de fines de 2008, diversas contrapartes con quienes GIS firmó contratos de instrumentos derivados, le solicitaron pagos por la terminación anticipada de los mismos. La compañía no está conforme con las cantidades determinadas por las contrapartes -pues exceden por mucho lo contratado- y, al mismo tiempo, ha solicitado a sus asesores financieros analicen sus capacidades financieras para responder a sus obligaciones.
A pesar de la desaceleración económica y de la incierta situación de los mercados automotriz y de la construcción, GIS sigue convencido en su apuesta en las IT. “Todo el hardware se actualizará en 2009 de acuerdo con el nuevo contrato de multisourcing firmado con IBM por cinco años y que arrancó el 1 de enero. Asimismo, toda la red de telecom se estará renovando a partir del nuevo contrato con Alestra por tres años. Es una señal de que el grupo va para adelante y de que los proyectos siguen. Hay una credibilidad en las IT como un pilar en el que confiamos”, dice Molina convencido.
¿SOBRE LAS RODILLAS? YA NO. Así era cómo se tomaban las decisiones de IT antes de la llegada de Molina: sobre las rodillas. Simplemente, lo que costara más barato, sin comparativos de ningún tipo. Así se decidió el ERP y el outsourcing.
Por otra parte, la tecnología estaba descentralizada, sin presupuestos claros ni consolidados. De ahí que Molina comenzó con una centralización de la función y redefinición de los puestos, además de un programa muy fuerte de capacitación continua.
“Mi principal reto -explica el CIO- era recuperar la credibilidad y que la atención al cliente no se demeritara al centralizar las IT. La operación es descentralizada; tenemos gente en cada una de las empresas, pero todos siguen una misma visión y misión de IT, y hay menos objetivos estratégicos.”
Lo anterior se corrió a partir de un proceso de planeación estratégica con alto énfasis a la evolución de procesos de negocio a través de las IT. Como resultado de la planeación se establecieron siete objetivos muy claros: procesos de negocio, excelencia operativa (elevar la satisfacción de los usuarios), capacitación (personal IT y de negocio), mejoras a la infraestructura tecnológica, implementación de un modelo de gestión de vanguardia, seguridad y soluciones de inteligencia de negocios (BI, por sus siglas en inglés) con herramientas de colaboración tipo web 2.0 auditables.
Los procesos de negocio, explica Molina, se definieron de cara a Cobit y a partir de ello se promovieron soluciones IT que tienen que ser acompañadas de un proceso de negocio. “El lema fue ‘show me the process‘, quién es el dueño o con quién me entiendo”, añade el entrevistado.
Para asegurar la excelencia operativa y elevar la satisfacción de los usuarios, Molina optó por el multisourcing. Es decir, darle a cada quien lo que sabe hacer. El plan fue empezar en enero de 2009 y así se está cumpliendo con el contrato firmado con Alestra, por ejemplo, en el caso de las telecomunicaciones, y con IBM que se adjudicó un contrato por cinco años para la actualización de todo el hardware (desktops y laptops) y encargarse de otras torres de servicio.
En cuanto a capacitación, Molina ha iniciado con un programa dividido en tres aspectos: humano, administrativo y técnico. En la capacitación a usuarios, el objetivo fue 16 horas al año por persona, es decir, 32,000 horas/hombre. Dicho de otra forma, que cada usuario se capacite al menos dos días al año en IT.
Por lo que hace a las mejoras a la infraestructura tecnológica -que era muy deficiente y estaba mal administrada-, se actualizó con equipo Cisco, en conjunto con HP, lo que dio por resultado una red estable con mejor tiempo de respuesta. Al mismo tiempo, se inició un proyecto de centralización y virtualización de servidores, a lo largo de las 16 localidades de GIS, la mayoría distribuidas entre México, San Antonio y Laredo. De los 95 servidores originales, con el proyecto de virtualización quedarán 20.
La gestión de vanguardia se basó en un modelo de gobierno de IT con base en Cobit. Antes no había alineación con auditoría, de manera que Molina decidió tomar el lenguaje común de Cobit para la detección de riesgos de negocio basado en los procesos críticos del mismo.
Las soluciones de colaboración están basadas en el BI de Cognos y se implementaron soluciones en la división de consumo, para proveer herramientas para la toma de decisiones. También se adoptó la suite de colaboración de Microsoft, muy apalancada en el Share Point y mecanismos de colaboración basada en Communicator (que es auditable) y videoconferencias virtuales, utilizando Live Meeting. También se resolvió el tema del e-mail, que ahora es confiable, y se adoptaron los dispositivos Blackberry de RIM.
Por último, en el tema de la seguridad Molina confiesa que son aún “muy débiles”. “No tenemos un Chief Security Officer. Estamos diseñando el nuevo puesto, muy amarrado con auditoría y con el ISO 17779 y también basados en Cobit e ITIL como marco de referencia. Es el más rezagado de los puntos. Para 2009 es un área de oportunidad muy fuerte donde vamos a poner mucho énfasis”, añade el directivo con su acento natal regiomontano.
CON EL PIE A FONDO. A pesar del tropezón financiero mundial y sus repercusiones en el grupo, Molina no ha quitado el pie del acelerador.
“Sí ha habido despidos y reacomodos derivado de este problema -confiesa-, como en muchas empresas, pero sigue la credibilidad en la función.” A principios de 2008 había seis gerencias en el área IT y terminamos con tres (además de la dirección), pero esto no ha mermado la capacidad de ejecución de proyectos y la mejora en la calidad de los servicios, tan es así que la calidad aumentó de 76% a 84.5%, de acuerdo con la encuesta de satisfacción de usuarios, una encuesta muy extensa de todos los servicios.
Para este año que comienza, el presupuesto IT de GIS tiene tres grandes renglones: proyectos para operar, para crecer y para transformar el negocio. En otras palabras: run, grow & transform.
“Con esto queremos responder qué tanto invertimos para operar y qué tanto para transformar a la compañía, pues todavía hoy tenemos el típico 80-20. En 2009 estará bajando a 75-25 porque todavía no hemos sanado el camino.” La visión de Molina es que su organización sea de clase mundial y asegure la creación de ventajas competitivas a través de la evolución de los procesos de negocio soportándolos con las tecnologías de información.
El reto es seguir la evolución. Molina tiene todavía año y medio por delante para demostrar el valor de las IT en los negocios, y que el área que comanda pase de ser un habilitador a un transformador del negocio.
Luis Molina, director de sistemas de Grupo Industrial Saltillo
LAS OCHO DÉCADAS DE GRUPO INDUSTRIAL SALTILLO
1928 GIS es fundada por Isidro López Zertuche en Saltillo, Coahuila, donde inicia operaciones como productor y distribuidor de productos para la cocina
1932 Se establece la primera fundición de la compañía
1955 Nace la Compañía General de Bienes Raíces y Construcciones
1956 Se crea la fábrica de motocicletas Moto Islo, que fue la primera en su ramo en América Latina. Posteriormente cambiaría de giro para producir lavadoras (marca Cinsa) y transmisiones para éstas
1957 GIS empieza a producir calentadores para agua
1964 GIS incursiona formalmente en la industria automotriz, al empezar a producir blocks para el motor V-8 de lo que ahora es Chrysler LLC
1966 Se constituye la sociedad denominada Valores Internacionales de México
1967 La firma inaugura Vitrome para producir muebles sanitarios y recubrimientos cerámicos, aprovechando su red de distribución de conexiones y calentadores
1972 En asociación con un grupo de empresarios saltillenses, se funda Corporación Internacional de Negocios (CIDEN), dedicada al fomento y desarrollo de exportaciones
1975 La firma cambia su denominación social a Grupo Industrial Saltillo
1976 Las acciones de GIS comienzan a cotizar en la Bolsa Mexicana de Valores (con el nombre de pizarra GISSA)
1990-2000 Se crean cinco nuevas empresas dedicadas a diferentes giros; por ejemplo, Cerámica Santa Anita, para la producción de cerámica; Esmaltaciones de Norte América, dedicada a la fabricación de utensilios para cocina (baterías, ollas y demás), y Techmatec, que diseña y fabrica sistemas para la automatización de procesos de manufactura, transferencia tecnológica y desarrollo de personal, entre otros.
2000 GIS adquiere Calorex, firma dedicada a producir calentadores para agua y calefactores de ambiente
2002 Vitromex inaugura en San Luis Potosí uno de los complejos productivos unificados más grandes del mundo para la producción de pisos cerámicos
2005 Se inicia la construcción de Technocast, empresa que se dedica a la fundición de blocks y cabezas para motores a diesel. En este proyecto GIS se asoció con Caterpillar Inc.
2007 Technocast entra formalmente en operaciones
