OBSESIÓN CON EL CORTO PLAZO

No estoy llamando a planes de 15 años estilo soviético, pero hay una enorme diferencia entre ser adaptable y tener la paciencia de un alumno de cuarto de primaria.

 

El economista inglés John Maynard Keynes (1883-1946) -cuyas teorías sobre la afinación de la economía han sido el pan nuestro de cada día en la política económica estadounidense desde la Gran Depresión- dijo una vez: “A la larga todos estaremos muertos”. Hoy, ese axioma keynesiano se lleva a extremos absurdos: gobierno, negocios y dirigentes casi tienen abandonada la visión a largo plazo.

Estamos obsesionados con los resultados y las gratificaciones casi instantáneas. Cuando las cosas no resultan exactamente como se habían planeado, nos culpamos a nosotros mismos o a los demás, o bien cambiamos el curso, o nos echamos a correr, porque carecemos de la confianza o los bríos para mantenernos en la raya.

 

En ninguna parte se manifiesta tanto esta deficiencia como en las campañas presidenciales de Estados Unidos. Los resultados de los encuentros de Iowa y Nueva Hampshire, que no reflejan más que una diminuta fracción del electorado de todo el país, han convertido la carrera en una rebatinga frenética. Por igual, ganadores y no ganadores están cambiando sus estrategias y comportándose impulsivamente con tal de adecuarse a las “tendencias” de los votos y al revoloteo de los medios. Uno se pregunta si los candidatos reaccionarán como auténticos ejecutivos cuando realmente las cosas se pongan color de hormiga.

En el mundo de los deportes, los dueños sustituyen a entrenadores al primer asomo de fracaso. En 2006, Joe Girardi consiguió llevar a los Marlins de Florida (entonces el equipo de béisbol más joven y peor pagado) a playoffs, y fue despedido al terminar la temporada cuando el impulso del equipo se desinfló de repente (a las seis semanas del despido, Girardi fue declarado el Manager del Año de la Liga Nacional Estadounidense). A los jugadores tampoco se les da mucha tolerancia. Luego de sus primeros juegos en la NBA, hace varios años, al principal centro del básquetbol profesional actualmente, Yao Ming, por poco lo devuelven a China porque los críticos habían esperado que el novato de 22 años con sus 2.22 m de estatura, se comportara como un Bill Russell en cuanto pisara la cancha.

En el campo de los negocios, ¿cuántos movimientos se hacen para mantener en orden el actual trimestre? Uno de los ejemplos más célebres de una dirección a corto plazo y descarrilada es el de la vieja Computer Associates, bajo el comando de Sanjay Kumar con sus ciclos de ventas de 35 días.

Ejecutivos honestos toman decisiones miopes todo el tiempo para complacer a nerviosos inversionistas y conseguirles sus planes de bonos. Los directivos de compañías públicas tienen las correas aún más cortas, lo que es una de las razones que explican la tendencia a comprar firmas privadas. “Hay un excesivo enfoque en el corto plazo dentro del mercado IT”, comentó a InformationWeek el CEO de Avaya, Louis D’Ambrosio, hace varios meses, tras el anuncio de que las empresas privadas Silver Lake y TPG Capital habían entregado $8,200 millones de dólares a la compañía. “En este ambiente privado, podemos garantizar que las perspectivas a largo plazo, en cuanto a innovación de productos y R&D, son pensando en el beneficio duradero de nuestros clientes”, agregó.

 

En las empresas de tecnología del negocio la línea divisoria entre planes a largo plazo y hundimiento puede ser muy fina. No deseamos regresar a los despliegues de siete años de ERP, ni a que cada unidad haga sus adquisiciones independientemente de la arquitectura IT, “acumulando -como dijera el ex CIO del Chase, Denis O’Leary- productos y plataformas que ahora son el equivalente a colesterol corporativo”.

 

El pensar a corto plazo proviene, en parte, de una falta de continuidad en el personal. En la última encuesta del Society for Information Management (SIM) aparece que el tiempo de permanencia de un CIO, en Estados Unidos, es de 4.1 años, medio año más que en la anterior encuesta (2006). Más abajo en el escalafón del personal, el compromiso de gerentes y demás miembros del equipo IT de primera línea es igualmente tenue tras el auge del outsourcing y el offshore. Es casi imposible lograr una estrategia IT a largo plazo cuando la gente está en constante movimiento.

Esto no es un llamado a pétreos planes de 15 años estilo soviético. Existe una enorme diferencia entre ser adaptable y tener la paciencia de un alumno de cuarto de primaria. Mientras que los mercados y las IT cambian más rápidamente que nunca, es preciso resistir a la tentación de cambiar con el viento. A la larga todos estaremos mejor.

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