Lo siguiente grande en outsourcing
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Los proveedores de outsorcing alardean de su capacidad para ir más allá de los contratos nivel servicio y pasar a la entrega de servicios vinculados a los resultados de los negocios de los clientes: sueldos más altos, menos costos, reducción en los errores. Los CIO dicen que están del todo abiertos a forjar esas asociaciones más profundas y “basadas en los resultados”, donde sus fabricantes compartan los riesgos y recompensas de las principales implementaciones y actualizaciones de las IT. Pero para que alguna vez funcione la subcontratación basada en resultados, como se proclama, los clientes habrán de poner también más carne en el asador.
Tercerizar las IT (en especial en ultramar) se ha circunscrito en su mayoría a lo que el analista de Forrester, Bill Martorelli, llama “aumento del personal” (contratar a la gente más barata para escribir código, monitorear centros de datos, cubrir los help desks y realizar otro trabajo IT básico pero reducido a lo esencial). A los clientes les interesa el manejo de los recursos del outsourcing, no los resultados para el negocio, señala.
En una encuesta llevada a cabo por InformationWeek a comienzos del año pasado, el 20% de 430 profesionales IT que trabajaban con subcontratistas de la India citaban la “capacidad de vincular los costos de los proyectos con las metas del negocio” como el principal beneficio que los llevaría a trabajar de nuevo con una empresa que practicara el outsourcing. Los proveedores comienzan a intervenir. El grupo empresarial de Infosys, de la India, dice que más de la mitad de sus contratos llevan algún elemento de precio basado en resultados. Wipro, Tata, Accenture, IBM y otros proveedores tratan de ofrecer servicios de márgenes más altos a medida que el crecimiento de la industria disminuye.
Dos tercios de los casi $200 millones de ingresos de Symphony Services, proveedor de servicios de desarrollo de software subcontratado proviene de una base de resultados, dice el CEO Gordon Brooks. Por ejemplo, bajo el contrato para proporcionar BMC Software con desarrollo de productos, seguridad de calidad y servicios de soporte al cliente para productos selectos de BMC, Symphony participará en los ingresos que sus servicios contribuyan a generar, participación que queda “drásticamente reducida” si no entrega a tiempo.
La subcontratación basada en resultados no se ha extendido más, expresa Brooks, porque la mayoría de los fabricantes y clientes no están preparados para manejarla. Todos los resultados tiene que poder se cuantificados, se juzguen por los resultados del negocio, la calidad de los productos o la puntualidad de su entrega. “Para realizar este trabajo se requiere estar completamente orientado a la métrica”, dice. Le costó dos años a Symphony establecer los procesos para definir y rastrear esas métricas, metodología que ahora ofrece a los socios como un servicio. “No son los clientes quienes no empujan a esto -insiste Brooks-, sino que somos nosotros quienes los empujamos.”
Martorelli, de Forrester, dice que los resultados también empuja, aunque coincide con Brooks en que suele haber una amplia brecha entre los que los CIO dicen que desean y lo que están realmente dispuestos a hacer. Entre los retos que advierte, además de la pura complejidad de definir y medir los resultados del negocio, están: el que los gerentes de outsourcing temen perder estatus y control si ya no manejan gente y proyectos; el que falte apoyo de la Dirección General, en especial si los beneficios de estructurar los contratos de outsourcing basándose en resultados no son obvios.
Pero como mi colega Bob Evans nota en su columna sobre el exitoso programa “todo lo que puedes volar”, de la aerolínea JetBlue, los clientes en cualquier ramo recompensarán cada vez más a los proveedores que les ofrezcan más opciones y les permitan “cocrear valor”. Proveedores de servicios y statu quo a costos ínfimos los hay de a montón.
Rob Preston,
Vicepresidente y editor en jefe de InformationWeek
