El predicamento de la gestión de proyectos
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Nuestra encuesta sobre gestión de proyectos resultó con casi 700 respuestas. De ordinario a lo que aspiramos es a unas 500 respuestas, así que si obtenemos una cifra mejor quiere decir que hemos atinado en un tema caliente.
Las contestaciones se pudieron dividir más o menos en dos grupos: el primer grupo son compañías, como fabricantes de software y bancos, que crean productos complejos ligados a funciones IT. Para ellos, la gestión de proyectos es una ciencia bien desarrollada. La gente de software prefiere hablar de cascada que de desarrollo ágil, y aquellos bancos que son grandes y complejos, lo mismo que otras organizaciones hablan de Six Sigma y dedican departamentos enteros para gestión de proyectos. Luego está el resto de nosotros, que formamos el segundo grupo.
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Para aquellos que no han pasado años (o decenios) afilando sus procesos y filosofía, la gestión de proyectos suele ser uno de los peores puntos de fricción entre las IT y el resto del negocio. Causa un dolor particularmente agudo que cuando se está pasando por las fases de negocio pequeño y medio, donde la mayoría de los jefes son conscientes y concuerdan en cuáles son las prioridades de la compañía, pero donde las agendas de metas contrapuestas y del departamento IT deben ser consensuadas y administradas por jefes de fuera y de dentro del departamento IT.
La gestión de proyectos es también motivo de atasco para las firmas de tamaño medio que crecen por adquisición. Una de las ‘escalas de la eficiencia’ que se suelen aplicar para justificar una adquisición es la eliminación de redundancias (como dos departamentos IT). Esto puede hacer fácilmente que un departamento IT que está realizando un buen trabajo contribuyendo a las necesidades del negocio, se convierta en un departamento escaso de recursos y mal equipado para manejar lo que inevitablemente serán montones de necesidades contrapuestas de las distintas divisiones de la empresa.
En nuestra encuesta, la queja más común fue que. mientras el departamento IT está haciendo lo mejor que puede para implementar un sistema de gestión de proyectos, los ejecutivos y los gerentes de la línea del negocio no apoyan particularmente ese esfuerzo. Si bien esto es frustrante para los gerentes del negocio, no es muy difícil ver por qué sus colegas se muestras ambivalentes.
Decirle a tu colega de línea del negocio que tratarás su solicitud de aquí a cuatro meses no se vuelve más digerible mostrándole la lista de otros proyectos que van delante del suyo. Y si eres como la mayoría de los gerentes IT, seguramente ya le habrás dicho (sarcásticamente) qué 50 proyectos desea eliminar para convertirse en el primero de la fila. Este proceder no funciona; sólo logra que uno se sienta mejor uno o dos minutos, pero luego se regresa a la realidad.
El problema rara vez es per se la gestión de proyectos, sino más bien la gestión de todo el portafolio. El resultado es que los departamentos IT no pueden por sí mismos llevar a cabo la gestión del portafolio, sino que se debe llevar a efecto en coordinación tanto con los ejecutivos (los cuales deben entender y aceptar la escasez de recursos con que tienes que lidiar), como con los gerentes de la línea de negocio (que, asimismo, deben entender los demás proyectos que compiten por recursos cuando se desean establecer las prioridades).
Aun si logras la cooperación de la alta gerencia, así como de tus colegas, y dispones de sistemas que les permiten ver tu portafolio de proyectos, no esperes que estén dispuestos a aceptar largas demoras, como tampoco tú soportarías de buena gana una demora de ocho horas en un aeropuerto.
Las IT son tremendamente caras y cuando causan significativas demoras en proyectos importantes nadie se siente feliz.
Art Wittmann es director de InformationWeek Analytics, que es un portafolio de herramientas de apoyo a decisiones y de informes analíticos: awittmann@techweb.com
