Los grandes gerentes IT deben ser grandes administradores
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Siempre he rechazado el dicho que dice: “Leaders do the right thing and managers do the thing right. Ello equivale a decir que lideres y gerentes son gente diferente. Los buenos líderes –y definitivamente los grandes líderes IT– son aptos para el manejo de la gente, incluidos otros ejecutivos, proyectos, finanzas y contratos. Los líderes IT que fracasan o los que renuncian a controlar de cerca todas esas áreas a lo ancho de todas sus organizaciones, corren riesgo de arruinar su carrera profesional y destruir mucho del valor del negocio.
Muchos, por lo demás excelentes jefes IT, han fallado por no ejecutar bien todas esas competencias indispensables.
Por ejemplo, un vicepresidente que trabajó para mí parecía ser un directivo sobresaliente. Su iniciativa y capacidades para motivar eran magníficas. Sabía organizar un equipo y establecer objetivos; sabía qué necesitaba hacer el departamento IT para apoyar el negocio y hacía propuestas, convencía sobre la ejecución de algunos proyectos importantes y complejos y los llevaba a efecto. Más aún, era tan apreciado por los ejecutivos que siempre querían que fuera él quien encabezara los proyectos más importantes.
Pero bajo la superficie asomaba una enorme carencia. Sus capacidades para manejar a la gente eran fantásticas mientras el equipo trabajaba de consuno, pero cuando un gerente o director se desempeñaba con deficiencia o dentro del equipo había disensiones, hacía poco por enmendar la situación. Solo se concentraba en los proyectos grandes y complejos, desentendiéndose del personal y de los socios que se ocupaban de las minucias. Con el tiempo, su organización y sus colegas de negocio comenzaron a perder confianza en su capacidad por conducirse frente a prioridades múltiples y conflictivas, aunque no por eso perdía popularidad.
¿Se trataba de defectos de gestión o de liderazgo? No importa: falló en ejecutar bien competencias clave. Incluso los CIO con mucha carrera en su haber a veces olvidan cuestiones fundamentales.
Un CIO para el que trabajé es un ejemplo. Alto, bien parecido, bonito cabello… si hubiera sido también joven, habría tenido las cuatro características de que carezco. También tenía presencia y visión. Era impresionante. Con todo, no reflexionaba mucho sobre la administración de los proyectos. Me contrató para que solucionara algunos proyectos que marchaban con problemas y siempre tarde. Fueron arreglos fáciles y solo tardé cinco meses en completarlos. Cualquier CIO con competencia en gestión de proyectos podría haber dirigido esos mismos cambios con la misma rapidez.
Posteriormente encontró el puesto de CIO en otra empresa, donde lanzó un sistema de manejo de operaciones con un costo de $65 millones de dólares. “Estamos apostando la compañía en esto”, dijo a una revista del ramo en el que entonces trabajaba. Perdieron. La falla técnica clave fue la necesidad de una rapidez de transacciones sin precedentes de SAP R/3. No estableció los controles adecuados para un proyecto tan riesgoso técnicamente hablando, y una vez que se entendió la gravedad del problema, fue demasiado tarde para la recuperación.
Incluso uno de mis ídolos, el malogrado Max Hopper, ex-CIO de AMR Corp., dejó que un proyecto altamente riesgoso “se adelantara a los faros delanteros” [Hopper falleció en 2010 a los 75 años]. El proyecto, llamado CONFIRM, estaba llamado a ser un sistema de reservación de primer orden que combinaría información de aerolíneas, hoteles y renta de autos. Los socios del consorcio eran American Airlines, Marriott, Hilton y Budget Rent-A-Car, y el desarrollo fue encomendado a la organización donde estaba Max, AMR Information Systems. Esto tuvo lugar en 1988.
Yo era director de Sistemas de Datos, muy abajo en la organización de Max (creo que tenía 15,000 personas en su organización, que iban mucho más allá de las IT). Desde muy pronto me enteré de que el plan usaría DB2 como principal base de datos, pero el proyecto exigía una rapidez de transacciones que superaba con mucho lo que se había hecho entonces con DB2. La principal base de datos comercial en aquella época era IMS. El sistema de reservación de la aerolínea estaba con ACP y lo transfirieron a TPF. En DB2 no había todavía nada grande ni importante.
Mi equipo estaba firmemente convencido de que DB2 no podría realizar lo que se planeaba (lo que luego fue corroborado por el equipo de CONFIRM), así que envié mis aprensiones organización arriba. Mi vicepresidenta entonces, Joyce Wrenn (posteriormente CIO de Union Pacific), se encargó de darlas a conocer.
Si Max aceptó o no nuestras preocupaciones no es importante. No me preguntó, a pesar de que yo tenía los expertos de DB2. No se enteró o no escuchó las preocupaciones de muchas otras áreas sobre la factibilidad técnica de CONFIRM y tampoco se enteró de que el proyecto fallaba y que los informes sobre el estatus del mismo eran fraudulentos. American Airlines, al cabo, se arregló con los socios por $160 millones. Max fracasó en competencias referentes a la gente, al proyecto y a la gestión financiera, y confió en exceso en los fabricantes.
Quizá hace 30 años, un CIO y su equipo inmediato no requerían ser tan ampliamente capacitados en gestión y liderazgo como hoy, pero no recuerdo ninguna época en que esto no fuera crítico. Tampoco recuerdo un tiempo en que la entrega de proyectos y la excelencia operativa no fueran responsabilidades clave. Los CIO sobresalientes de la actualidad dominan estas competencias básicas y muchas otras.
Todos los que, como yo, han trabajado con Rob Carter (CIO de FedEx) o Charlie Feld (CIO de Feld Group, antes Frito Lay) saben que ellos tienen el dominio ejecutivo de la gestión de la gente, de los proyectos, de las finanzas y de los contratos. Ambos poseen considerable maestría técnica y conocen variedad de técnicas para estar a la altura de proyectos de importancia. Siempre que se requiere, ambos muestran esa habilidad que solo da la práctica y saben cómo redirigir el equipo que maneja un proyecto.
Rob lleva el manejo de contratos y fabricantes a un nuevo nivel. Dedica una cantidad significativa de tiempo a enterarse de quiénes son los mejores fabricantes de la tecnología requerida. De igual manera, Charlie es excelente en trabajar con otros ejecutivos. Su Field Group ha llevado a cabo algunas transformaciones muy difíciles.
La sólida competencia en el manejo de la gente, proyectos, finanzas, ejecución y administración de contratos proporciona el fundamento de otras capacidades de liderazgo. Los directores y vicepresidentes que aspiran a convertirse en CIO –así como quienes ya lo son actualmente, o bien son otros ejecutivos senior– deben cultivar constantemente esas competencias. Es decir, hacer siempre el right thing así como el thing right.
El Dr. Larry Tieman ha sido vicepresidente senior de FedEx y CIO en los últimos 20 años. Ha trabajado con algunos de los grandes CIO, como Max Hopper, Charlie Feld y Rob Carter. Se le puede contactar en: Larry@LarryTieman.com.
