En el metro (tube) de Londres es famosa la advertencia mind the gap, escrita en el piso del andén y repetida incesantemente en el altavoz para los pasajeros, en aquellas estaciones donde existe un espacio entre el vagón y la plataforma. Mientras la femenina voz repetía la frase, mi mente comenzó a divagar: ¿cuántas brechas habría que observar? Están las propias, las que nos separan de experiencias, de satisfacciones y de personas, y están las que separan a los pueblos, a las culturas, a los países. Todo esto pensaba mientras viajaba en el tube a fines de junio. 

A mi regreso, me encuentro con la posibilidad de realizar un proyecto que tiene que ver con cerrar brechas: la que existe entre los CIO y sus contrapartes de ventas y mercadotecnia.  Mucho hemos hablado en estas páginas de la relación entre el director de sistemas y la dirección general o el Consejo de Administración, así como de la importancia de hallar “cómplices” para vender nuevos proyectos IT entre ejecutivos de otras unidades de negocio; pero no específicamente de lo mucho que el ejecutivo de ventas promedio depende de equipos y aplicaciones IT para realizar su trabajo todos los días.

Laptops, desktops, smartphones, e-mail, Customer Relationship Management (CRM) software, sistemas ERP: si algo falla los directivos de ventas o marketing no pueden hacer su trabajo, punto. Pero quizá hay un recurso que estos ejecutivos tienden a obviar: el CIO y su staff.

Su actitud no es deliberada. A todos nos pasa que ya damos a la tecnología por sentado. Así pues, los vendedores ven a la organización IT como un equipo de soporte, más que como un excelente recurso interno para aumentar la colaboración y el conocimiento, y hacer crecer el negocio.  

En un escenario ideal, la colaboración estrecha entre el CIO y el director de ventas (y mercadotecnia) debería dar por resultado mejores procesos de ventas dirigidos a una mayor satisfacción del cliente. Muchos CIO ya lo entienden. En realidad, el reto está en cerrar la brecha con sus contrapartes y cambiar su percepción de la labor que el departamento IT puede hacer por ellos.

Una forma de lograrlo es que el CIO y elementos clave de su staff pasen un día en la vida de los altos ejecutivos de ventas. Así ellos verán que están comprometidos con ayudarlos a hacer mejor su trabajo –y, al mismo tiempo, usted como CIO y su equipo verán lo difícil que es el trabajo de ventas, pues va mucho más allá de seducir, negociar y cerrar un trato–. De hecho, el área de ventas es la que más interacción tiene con todas las demás áreas de la empresa: legal, administrativa, desarrollo de producto, mercadotecnia y hasta recursos humanos. 

Asimismo, si el CIO asiste a una cita de ventas, se dará cuenta de lo que el cliente (o prospecto) piensa sobre los canales de comunicación, los flujos de trabajo y los sistemas en línea de la empresa. Podrá calibrar el tiempo que tarda en procesarse una orden de compra y los sistemas que requiere el vendedor para atender mejor a sus clientes. (Se me ocurre que sería incluso deseable que sea el CIO quien llene el reporte de una visita al cliente en el sistema CRM, para que experimente de primera mano si en verdad es una herramienta que potencializa la labor de ventas o sólo un estorbo quita-tiempo pero que satisface a la alta dirección.) Pero sobre todo aprenderá a conocer al elemento más importante de toda organización: el cliente.

Bueno y en este “día en la vida de”, quizá también de pasadita los vendedores y mercadólogos aprendan algo de sus contrapartes de IT y de lo que la tecnología puede y no puede hacer por ellos.

Al final, se trata de mejorar las relaciones con clientes y establecer los mecanismos para que ellos se sientan seguros y confiados en las transacciones comerciales con su organización. Esta es la brecha más importante que atender.