Cuando los editores de InformationWeek redactamos las preguntas para la serie en preparación “CIO Profiles” incluimos una que decía “Decisión que habría querido enmendar” y me dispuse a recibir una variedad de respuestas tipo entrevista, como “mi mayor defecto es esforzarme demasiado”.

 Por el contrario, he quedado sorprendido por la franqueza, humildad y perspectiva que estos jefes me han compartido. Los CIO han expresado genuinos errores, sin paliativos pero con la añadidura del matiz de la lección aprendida. Han revivido problemas sobre contratos con fabricantes, outsourcing y manejo de proyectos. Han lamentado el haber proseguido con un proyecto enredoso, y han echado una mirada retrospectiva a pasos errados en su profesión, como haberse deslumbrado por la riqueza de las punto-com.

 Se trata de liderazgo por vía de ejemplos. Desde luego, todos aceptamos los errores… pero como concepto. Lo difícil se revisar lo que ocurrió en realidad. Aquí se presentan algunas “Decisiones que habría querido enmendar” que nuestros colegas CIO nos comunicaron el año pasado con nexos a sus Perfiles completos como CIO:

 Michael Manchisi, jefe de Tecnología de Global Technology and Operations de MasterCard: Al comienzo de mi carrera como funcionario de finanzas advertí, por todos los pelos y señales, que un proyecto no iba a funcionar, pero dejé que siguiera más tiempo de cuanto debería haber permitido. Aprendí la importancia de la prontitud y de redirigir los recursos y los dólares a proyectos más críticos para la misión.

 Peter Whatnell, CIO de Sunoco: En una compañía estábamos en un vasto proyecto de sustitución de material de legado y algunos ejecutivos no deseaban “meterse en problemas”, dada la situación, pues se trataba de una inversión en infraestructura de negocio. Contra lo que yo opinaba, me dejé llevar. Desde luego, al cabo de 10 meses el proyecto estaba muerto.

 Ed Trainor, CIO de Amtrak: Cuando fui CIO de Paramount Pictures, subsidiaria de Viacom, los CIO de las principales unidades de Viacom lanzaron una iniciativa de dar en subcontratación la infraestructura de toda la compañía, plan que a la postre fracasó, más que nada porque la estructura de ‘resultado/recompensa’ estaba demasiado desbalanceada a favor de Viacom, pues no planeamos la situación de modo que todos ganaran. La lección que aprendí fue que debe haber suficiente beneficios para ambas partes para que un proyecto resulte de veras exitoso. Aprendí también que el outsourcing es sencillamente otra forma, entre muchas, de llevar a cabo los objetivos del negocio y no es una solución general aplicable a todos los problemas.

 Mark Greenlaw, vicepresidente y CIO de Cognizant: El año 2003 fue duro para mí, pues la start-up en la que trabajaba fue vendida y me despidieron. Tomé un trabajo que no iba conmigo, en el que sólo estuve poco tiempo, pero sentí que había dejado en las astas del toro a la persona que me había contratado.

 Amin Kassem, vicepresidente ejecutivo y CIO de SHPS: Un importante fabricante de software trató de cambiar un modelo de licencias de software con el fin de cobrar más por las licencias, aunque el trato ya estaba hecho. Recurrimos a solicitar cotizaciones de competidores suyos y entonces rápidamente cejó en sus intentos de elevar los precios; así que nos quedamos con aquel software. Yo debería haber cambiado de fabricante, pues no nos iba a servir como socio de negocio. Por suerte, su tecnología desempeña un papel menos crítico en nuestra actual estrategia de tecnología.

Todavía le dirigen la palabra

Ann M. Harten, vicepresidenta de Servicios Globales de Información y de Recursos Humanos de Haworth: Cuando me estrené en las IT en 1993 implementamos un piloto de un nuevo sistema de ERP con un pequeño muy pequeño (mejor, dicho: pequeñísimo). El resultado fue varios meses de abrumador trabajo mental que consumió jornadas muy largas y agotadoras. Pronto aprendí la importancia de dotar toda implementación de un sistema del adecuado personal, y el extremo cuidado que debe seguir al lanzamiento de un piloto. Fue una trascendental experiencia con gente estupenda, y la suerte para mí ha sido que todavía se dignan hablarme.

 Laxman Kumar Badiga, CIO de Wipro Technologies: ¡Cuánto lamento haber emprendido un viaje personal a Kuwait durante la invasión por parte de Iraq en 1990!

 Jason Harrison, CIO mundial de Mediabrands: Hace siete años yo, como parte de una pequeña compañía de software, estaba manejando la implementación de un sistema de rastreo de inversiones para Johnson & Johnson. Ya habíamos realizado el 90% del trabajo cuando empezaron a surgir problemas: brechas en la funcionalidad, incongruencia de los datos y promesas incumplidas. Perdimos una enorme cantidad de tiempo tratando de concluir aquel 10% faltante, cuando deberíamos haber tenido el valor de, sencillamente, dejar por las buenas aquel colosal fracaso. Lección aprendida.

 Merty Colburn, vicepresidente ejecutivo y jefe de Tecnología de The Financial Industry Regulatory Authority. Mi mayor error fue encargarme de una start-up en línea. Fue casi imposible rehacer los pasos.

 Kirk Gutmann, jefe de Tecnología de General Motors: Lamento no haber contratado a más personal cuanto antes en la región Asia-Pacífico. Los índices de crecimiento allí, en estos últimos cinco o seis años, han ido más rápido que todas las previsiones.

 Patti Really White, vicepresidenta senior y CIO de Darden Restaurants: Darden brinda a sus empleados la oportunidad de rotar en otras partes del negocio para crecer y desarrollar más capacidades. Nunca de decidí a aprovechar esa ventaja para mi desarrollo profesional, pero ahora lo lamento. Creo que si hubiera trabajado, dentro de nuestras marcas, en un área clave pero fuera de las IT, me había permitido ser una mejor CIO hoy.

 John P. Burke, CIO de Ambit Energy: En los 90 yo trabajaba como consultor cuando un cliente me ofreció ser vicepresidente de su grupo IT. Acepté, pero lo hice trabajando de tiempo parcial porque tenía compromiso con otros clientes. Descubrí que uno no puede ganarse la confianza como jefe trabajando de medio tiempo. Debería haber desechado el ofrecimiento o rechazado tener relación directa con los clientes.

 Marc Probst, vicepresidente y CIO de Intermountain Healthcare: dejar Ernst & Young para ayudar en una start-up durante la revolución de las punto-com. Prueba de que aprendí de mi pifia es que me dediqué a obtener el doctorado que ahora poseo.

 No deja de sorprender el que muchos de estos errores sean de hace años. Sé que sigo recordando las llamadas telefónicas, en 2000, de altos ejecutivos de una compañía de $200 millones de dólares al año, y en crecimiento, llamada Infosys, al cabo de unos meses de haber entrado a InformationWeek. Básicamente subestimé lo mucho y muy rápido que el sector IT de la India iba a cambiar esta industria a nivel mundial —o que Infosys crecería a ser una compañía de más de $4,000 millones al año. En 2000, con presupuestos IT todavía abundantes, no capté el simple potencial de una opción de menor costo.

 Los errores garrafales quedan adheridos a nosotros. Vivimos con ellos, aprendemos de ellos, y hasta podemos aprender a reírnos de ellos, como han hecho estos jefes. Pero, como ellos, tampoco los olvidamos.