TIM STANDLEY

 El CIO de Harrah’s Entertainment, no pierde de vista los problemas pero tampoco el deber que tiene de fortalecer al negocio mediante la innovación. Por ello es el Chief of the Year de InformationWeek.

 

 Tim Standley, tecnólogo en jefe, supervisor del negocio y zar de la innovación de Harrah’s Entertainment

 

LE GUSTA EL CAMINO DIFÍCIL: “Es demasiado fácil quedarse sentado y alegar un montón de razones de por qué uno no quiere hacer algo. Por lo general, soy de esta opinión: juguemos, trabajemos un poco y en el transcurso de las cosas veamos qué oportunidades y dificultades se nos presentan”, Stanley, CIO y vicepresidente de innovación, juego y tecnología de Harrah’s Entertainment

 

Tim Stanley se encuentra ante una ruleta en el sótano de la sede de Harrah’s Entertainment en Las Vegas, Nevada (Estados Unidos). Pero no es una ruleta de verdad, sino un prototipo del laboratorio de innovaciones de Harrah’s, donde Stanley, CIO y vicepresidente de innovación, juego y tecnología de la firma, experimenta con lo que está por llegar en el boyante negocio del entretenimiento y los juegos de azar. Aquí, Harrah’s prueba el concepto de ruleta virtual, donde un croupier en alguna parte del casino hace girar la ruleta y los jugadores hacen sus apuestas frente a un banco de pantallas -y no frente a una mesa-. Potencialmente será una forma más eficiente y lucrativa de jugar.

“Es demasiado fácil quedarse sentado y alegar un montón de razones de por qué uno no quiere hacer algo, o cómo impedir que las cosas sucedan”, dice Stanley. “Por lo general, soy de esa opinión: juguemos, trabajemos un poco y en el transcurso de las cosas veamos qué oportunidades y dificultades se nos presentan.”

En una época en que muchos CIO todavía están debatiéndose en alinear la tecnología con el negocio, Stanley ya ha logrado que ambas cosas no se puedan distinguir en Harrah’s Entertainment. Participa en el más alto nivel de toma de decisiones de esta empresa de casinos y hoteles, incluyendo asuntos cómo adquisiciones y expansión de la firma. Varias adquisiciones, como la de Caesars Entertainment, en 2005, por $9,400 millones de dólares, han convertido a Harrah’s en la mayor compañía de casinos del mundo. La creciente población de clientes que conocen de IT constituyen una oportunidad de que Harrah’s interactúe con ellos de nuevas maneras, desde promociones en dispositivos móviles hasta identificación por RFID.

 

Como CIO, Stanley supervisa la mayor organización de Harrah’s a nivel corporativo: 350 personas en el área IT en la sede y otras 350 en las distintas propiedades de la compañía. Pero éste es su trabajo diurno. Como vicepresidente senior también supervisa los 40 casinos de la firma situados en tres países. Y con la palabra “innovación” añadida a su cargo a comienzos de este año, Stanley se encarga de ver seis meses hacia delante, un año, cinco años, para adivinar qué tecnologías y procesos atraerán a nuevos clientes a Harrah’s, al tiempo que procura que los clientes actuales regresen y distribuyan su dinero de nuevas formas.

 

Desde el año pasado, el grupo de innovación de Stanley ha venido probando y planeando desplegar RFID, máquinas de juego basadas en los servidores de los casinos, la computadora Surface (superficie de una mesa que es una computadora) de Microsoft y sistemas de cómputo para controlar las funciones de las habitaciones de los hoteles a través de los televisores. El grupo IT ha abierto un nuevo centro de datos en Memphis, Tennessee, y ha volcado más recursos para inyectarle actividad al enorme data warehouse de clientes de Harrah’s, de manera que la organización reaccione en tiempo real a sus necesidades.

El enfoque de Stanley, consistente en comprometer a los clientes a partir de los datos de que dispone, es la envidia del ramo, pues le permite a Harrah’s medir, rastrear, adelantarse y facilitar lo que pretenden hacer o desean hacer los jugadores, compradores y huéspedes de los hoteles, y esto cada vez mejor. Esta devoción al negocio, junto con su capacidad para adaptarse e innovar, al tiempo que lleva entre manos múltiples responsabilidades, le ha merecido haber sido elegido, sin titubeos, como el Chief of the Year 2007, de la revista hermana InformationWeek.

 

PERSONALIDAD COMPROMETIDA. ¿Qué es lo que vuelve a Stanley tan especial? Colegas y socios señalan que es su gran conocimiento técnico y su visión para el negocio. Puede pasar de las minucias de las etiquetas de RFID a discutir sobre el plan de negocios de la empresa para desarrollar 150 hectáreas de bienes raíces en Las Vegas, por un valor de $1,000 millones de dólares. “Puede revisar una lista de diferentes temas y luego dar doble clic en uno y meterse a profundidad en él”, afirma Chris Chang, subalterno de Stanley.

Cuando Bill Nuti, CEO de NCR, se vio con Stanley hace poco para hablar acerca de sus planes sobre tecnología de autoservicio en la industria del juego, Nuti quedó impresionado por la forma en que Stanley dirigió la conversación hacia los clientes de Harrah’s sin contentarse con tratar los asuntos a un nivel abstracto. “Tim se ha percatado de que la conducta de los clientes (cómo reaccionan, interactúan y realizan transacciones con Harrah’s) está cambiando sorprendentemente, y esto lo ha recabado del manejo de los datos -recalca Nuti-. Sus implementaciones se basan en tendencias, en números; no en pensar que uno sabe lo que desea el cliente porque de vez en cuando se da una vuelta por el casino.”

 

Harrah’s comenzó a conjuntar los datos de sus clientes a finales de los 90, que fue cuando lanzó su programa de lealtad Total Rewards, pero Stanley llevó esta iniciativa al siguiente nivel. Ahora, posee unos 20 TB de datos de más de 42 millones de clientes. Entre 300,000 y 1 millón de ellos pasan diariamente por las puertas de Harrah’s, así que el movimiento de datos es mucho.

 

Harrah pone muchos de esos datos a trabajar, haciendo lo que Stanley llama “CRM interactivo”. Cada vez que un cliente de Total Rewards pasa la tarjeta de dicho programa por una máquina tragamonedas, en un restaurante o en cualquiera de los cada vez más puntos de contacto de la empresa, transmite una información que es accionable (por ejemplo, sobre la cantidad de dinero que está apostando o sus preferencias de comida o bebida).

 

Así que no sólo puede Harrah’s dar prioridad a los clientes que gastan mucho proporcionándoles cuartos para varias personas y comidas, sino que también puede celebrar sus ganancias notificando incluso con un mensaje de texto a la pareja, si se halla en otra parte del casino, que su compañero ha ganado.

Los planes a corto plazo abarcan la instalación de despliegues digitales interactivos en las máquinas tragamonedas y que los visitantes pidan bebidas sin tener que esperar que se presente el mesero (y cerciorarse de que los clientes preferenciales reciben las bebidas de inmediato).

 

APUESTA POR LA INNOVACIÓN. El grupo de innovación de Stanley está abocado a lo que seguirá en el futuro en Harrah’s. A finales de 2006, Stanley y Chang reunieron un equipo de 10 ejecutivos multidisciplinarios permanentes y otras personas que se rotan para estudiar un proyecto piloto sobre nuevas tecnologías y enfoques, con el fin de desplegar los más promisorios.

 

En el sótano de Harrah’s Court, en Las Vegas, decenas de máquinas tragamonedas y pantallas se encuentran en una ficción de sala de casino. Los racks de servidores ronronean en un rincón de la habitación, al tiempo que en otra esquina se encuentran aparatos de nuevo concepto. Todos son parte de un laboratorio de innovación -uno de los varios que tiene la compañía- y que es muy diferente del laboratorio de pruebas estándar que corre la última versión de Windows u Oracle.

Las IT a corto plazo quizá sean las más prometedoras para Harrah’s: chips para póquer y juegos de mesa habilitados para RFID y planes de identificación, kioscos que leen mensajes promocionales enviados a los celulares de los clientes. Por ejemplo, Harrah’s está probando chips de RFID que interactúan con lectores instalados bajo las mesas de juego, permitiendo a los croupiers rastrear y calificar el juego con mucha mayor precisión que hasta ahora. RFID ha causado problemas con sus primeros adoptantes, como Wal-Mart, pero Stanley dice que la identificación por radiofrecuencia no se va a poder detener en el juego, en especial a medida que el emergente mercado masivo empuja los precios hacia abajo.

 

De hecho, RFID figura en los primeros lugares de los planes de Stanley para la siguiente generación de chips Total Rewards. Insertos en brazaletes colocados en la muñeca de los clientes, tales chips podrían usarse para que compraran aún si están en la alberca y no tienen la cartera a mano. Calcomanías con RFID pegadas a los celulares de los clientes podrían un día hacer que pudieran comprar comida u obtener efectivo al momento de las promociones con sólo pasar una tarjeta por el dispositivo.

Harrah’s desea aumentar también los puntos de contacto digital de los clientes. Uno de los grandes proyectos con que experimenta Stanley son las futuras computadores tabletop “multitacto” de Microsoft, que permitirían a los clientes del bar del casino jugar boliche, pinball multijugadores y otros juegos, así como ordenar y pagar las bebidas usando tarjetas promocionales de recompensa que la pantalla de la mesa identificará.

Stanley y Chang han dividido las oportunidades de innovación de Harrah’s en seis categorías: CRM interactivo, juegos (introducir nuevos y mejorar los existentes), servicio “my way” y puntos de tacto inteligente (nuevas formas de compra, interactuando con Harrah’s), canales expandidos (nuevas formas de monetizar los activos), capacidades y sistemas (mejorar los sistemas IT de Harrah’s) y habilitación de plataformas y tecnologías (adaptar tecnologías, como RFID y Bluetooth, y probarlas para un futuro).

Stanley señala de inmediato que ni él ni su equipo “poseen” toda la innovación de Harrah’s. “Sería insensato, por un montón de razones -afirma-. La innovación viene de todas partes, de todos los niveles y de diferentes puntos.”

 

Con todo, Stanley aporta creatividad, experiencia de mercado y “pensamiento ortogonal” a su papel de innovador. “Desde que Microsoft comenzó a enfocarse en la hotelería, hace año y medio -cuenta Chang-, Harrah’s envió a altos ejecutivos a Redmond para ver sobre qué estaban trabajando. Casi como una cosa desechada, en un extremo de la exhibición de Microsoft, la compañía mostraba la computadora tabletop Surface. En ese momento, Microsoft la presentaba como un producto casero, pero Stanley de inmediato vio su potencial para Harrah’s, y Microsoft ahora está a bordo.”

Heath Daughtrey, vicepresidente de integración y servicios IT de Harrah’s, cuenta que la cultura de la compañía no versa “sobre desempeño operativo y cumplimiento de normas”, sino acerca de “innovación como impulsora del crecimiento”: “Crear esa competencia en una empresa es bastante demandante. Éste es el dilema que encara Tim: cómo crear un ambiente que fomente la creatividad y el apetito por los riesgos sin fracasar”, dice el ejecutivo.

 

UN TIPO RARO. Como si lo anterior no fuera suficiente reto, Stanley tiene otro papel: supervisar aquella parte del negocio del juego que genera dos tercios de los $9,700 millones de dólares que constituyen los ingresos totales de la empresa. Al igual que la innovación, el juego tiene también un pequeño grupo administrativo, compuesto con más de 20 personas en cada casino que reportan directamente a Stanley. Es de por sí un trabajo de tiempo completo que abarca los productos para juego y el desarrollo y precio de los artículos, así como las relaciones con los fabricantes, todo en medio de un ambiente regulatorio que cambia de estado a estado, de país a país y que, además, se altera todo el tiempo.

Si bien Stanley es el principal ejecutivo IT, el vicepresidente Chang lo llama “el jefe raro”, por la pasión que pone en el negocio. “Si Tim no fuera el CIO, hay un montón de otras cosas que podría hacer bien a nivel ejecutivo -concuerda el CEO de Harrah’s, Gary Loveman-. Sabe que todo consiste en mantener felices a los huéspedes y que compren todo lo que nos compran, y conoce muy bien el aspecto operativo.”

Stanley reporta directamente a Loveman. Cada día intercambian e-mails y se reúnen al menos una vez por semana, o más si están en el mismo lugar al mismo tiempo.

Loveman recita una retahíla de cualidades que, según piensa, hacen que Stanley sea un gerente y ejecutivo del negocio de calidad superior: su visión del futuro y saber ponerla en práctica, tomar decisiones, establecer altas expectativas para su equipo, intelecto perspicaz (o, como dice Loveman, “su gran cerebro”) y que suda carisma, de manera que a la gente le gusta estar con él.

Si bien siempre se ha sentido cómodo entrando en los detalles de algún asunto, el incremento de las tareas asignadas ha obligado a Stanley (al que se le suele tachar de workaholic) a decidir dónde profundizar y dónde contentarse con poca información. “Cuando se tiene mucho material por delante, y en especial ahora con tres papeles más amplios, el día no tiene suficientes horas”, dice el CIO de Harrah’s. Con todo, Stanley está capacitado como el que más para ponerse todas esas cachuchas.

 

LÍDER EN INTEGRACIÓN. Desde mediados de los 90, Harrah’s se ha más que quintuplicado, de manera especial engullendo propiedades, como el Imperial Palace Hotel and Casino, Barbary Coast, Horseshoe Gaming y su premio mayor: Caesars Entertainment. De paso, Stanley ha estado siempre manos a la obra. “Una de las cosas que Tim ha sabido hacer con celeridad es resolver problemas bastante complejos de integración”, afirma el ex CEO de Harrah’s, Phil Satre.

 

Cuando la compañía hotelera comenzó a adquirir propiedades y empresas, el proceso de integración IT solía ser prolongado: una propiedad por vez. Harrah’s integraba casino por casino a su infraestructura IT. “Si éste tuviera que ser el proceso al comprar Ceasars, todos habríamos muerto de viejos y no habríamos acabado”, dice Loveman.

 

Lejos de tener que reconstruir a cada paso, el equipo de Stanley creó una arquitectura  basada en el middleware de Tibco Software para conectar los sistemas de las nuevas propiedades con las de Harrah’s. Integró más de una docena de propiedades de Caesars con Harrah’s en cerca de un año, menos tiempo que el que se había requerido para integrar la propiedad de Atlantic City en 1998. La integración fue especialmente importante para Stanley porque validó la inversión de la firma en capacidades sofisticadas de CRM. Cuando Harrah’s preguntó a los miembros del equipo IT de Caesars si preferían seguir con su naciente programa de recompensas al cliente, dijeron que no. ¿La razón? Dijeron a Stanley que hacía años habían replicado el programa Total Rewards procurando no violar las patentes de Harrah’s.

 

Mirando hacia delante, Stanley espera aplicar su experiencia y capacidades a medida que Harrah’s se expande internacionalmente. “Estoy fuertemente involucrado en no sólo pensar acerca de dónde nos encontramos y hacia dónde vamos, sino en los enfoques que usaremos para traer nuevos avances o terceras partes al negocio y cómo vamos a operar”, concluye. ¿Conseguirá transplantar las lecciones aprendidas en Las Vegas a otras situaciones a nivel mundial? Lleva todas las de ganar.

 UN POCO MÁS SOBRE ÉL

Formado primeramente como ingeniero y luego como administrador IT, su experiencia en el trabajo lo preparó para todas las partes del negocio. Trabajando en las IT en la Fuerza Aérea de Estados Unidos, Stanley pulió sus conocimientos técnicos, aprendió algo sobre administración y trabajó a nivel internacional. En Kimberly-Clark saltó a productos de consumo, investigación y desarrollo (R&D), y operaciones. El tiempo que estuvo en Intel le trajo experiencia en mercadotecnia de productos, software e Internet, así como práctica en impulsar la innovación interna.

 

También ha sido CIO en aerolíneas menores, pero dice que lo que mejor lo preparó para Harrah’s (donde entró en 2001) fueron los años que pasó en consultoría. “Uno está constantemente tratando con clientes internos, grupos y, al mismo tiempo, si se quiere tener éxito, hay que ser un líder capaz de defender una postura sin perder de vista la estrategia general de la empresa. Todo esto tiene inherentemente algo de material de consultoría.”

 

 EN PALABRAS DE STANLEY

Gran pensador

“Si se quiere tener éxito hay que ser un líder capaz de defender una postura sin perder de vista la estrategia general de la empresa.”

 

Mi papel

“Parte de mi tarea va desenvolviéndose hacia ser un CIO que piense y desarrolle productos para los clientes. Cada vez más, nuestros clientes están más interesados en la tecnología.”

 

Las nuevas ideas

“Por lo general soy partidario de actuar así: entremos al juego, trabajemos un poco y en el transcurso veamos cuáles son las oportunidades y los retos.”

 

Qué no me deja dormir

“Sin lugar a dudas, la seguridad y la privacidad de los datos. Éstos son los dos o tres asuntos que me preocupan. Nunca podrá exagerar uno en enfocarse a estos temas o en ser precavido en esta área.”

 

Manejo de datos

“Nuestra base de datos tiene unos 20 TB en cuanto a estructura y arquitectura, pero el nivel de activación de esos datos es muchas, muchas, muchas veces mayor cada día.”

 

Pensar en pequeño

“Le digo a mi equipo y me digo a mí mismo que tenemos que pensar en pequeño. Me gusta mantener una dinámica personal y de equipo y un sentido cultural flexible, minucioso, colaborativo e interactivo.”

 

 ¿CÓMO SE HIZO CIO?

Tim Stanley tiene títulos universitarios en ingeniería y en administración IT. Su experiencia laboral incluye un tiempo como CIO de National Airlines y cargos de administración IT en la Fuerza Aérea estadounidense y en Kimberly-Clark. También ha sido consultor. Fue contratado por Harrah’s Entertainment en 2001 y fue ascendido a CIO. O en 2003.

Aspirante a empresario, durante sus años universitarios, Stanley admiraba al fundador de Apple, Steve Jobs. Habría lanzado su propia start-up si no estuviera constantemente estimulado por “un nuevo e incitante” trabajo en Harrah’s. ¿El futuro? Quizá llegar a ser catedrático universitario.

Los tiempos libres los suele pasar en el sur de California en la casa de vacaciones de la familia Stanley.

 

 LAS ESTADÍSTICAS DE HARRAH’S

Ingresos brutos por $9,700 millones de dólares y $536 millones en ingresos netos en 2006

Comprada por las firmas de inversión Texas Pacific y Apollo Management, en $27,800 millones

90,000 empleados, incluidos 700 personas del staff IT

270,000 metros cuadrados de espacios de juego y más de 38,000 habitaciones de hotel en todo el mundo

73,000 máquinas tragamonedas y cerca de 3,000 mesas de juego

Un data warehouse de 20 TB con registros de 42 millones de clientes

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