SE BUSCA CIO

 ¿Cómo sustituir al director de sistemas, cuando los candidatos internos han vivido aislados de las IT y carecen de experiencia, y los externos tienen expectativas irreales y desconocen los detalles de la empresa?

 

Por John Soat y Marianne Kobasuk McGee

 

Quien no tenga claro de dónde vendrá el nuevo CIO cuando haya que sustituirlo, no está solo. Un sorprendente número de compañías no tiene un procedimiento oficial para llenar el vacío dejado por un director de sistemas que se va, según datos sobre tendencias, contratistas, consultores y los propios CIO. Es algo que sorprende, porque una de las decisiones más importantes que deben tomar las empresas en cuanto a su estrategia de business technology es quién la dirigirá, y alarmante ya que de acuerdo con un reciente informe del distribuidor de cómputo CDW, 38% de entre cerca de 1,000 gerentes y directores de sistemas encuestados afirma que su empresa tiene planes formales de sucesión para el puesto de CIO en el corto plazo.

Esta decisión fundamental se resume en ascender a un empleado IT de la misma organización o contratar a alguien de fuera (en ambos casos lo único que importa es buscar a la persona más calificada para el puesto). Cada vez más compañías están optando por la segunda opción, y una razón podría ser que no tienen una lista de candidatos internos.

Pero así sea que se busque dentro o fuera, se necesita una estrategia de sucesión bien pensada que se ajuste a las necesidades IT y de negocio de la organización. Ambas opciones tienen sus inconvenientes, pero una cosa es clara: estar sin un CIO capaz y experimentado es una desventaja competitiva en el actual ambiente de negocios globales y basados en las IT. He aquí varias historias para tomar en cuenta.

 

MATERIA AD HOC. Encontrar al director de sistemas perfecto -venga de dentro o de fuera- es particularmente complicado porque las calificaciones para el puesto son un tanto subjetivas. La combinación idónea de liderazgo, conocimiento técnico profundo y perspicacia del negocio no necesariamente se ajustan a una fórmula, sino que mucho depende de la situación: el tamaño de la empresa, su giro y especialmente las expectativas de la organización IT.

En muchos casos, el CIO está proviniendo de fuera de la empresa. Según el reciente informe de la publicación hermana, InformationWeek, llamado “Tomorrow’s CIO analytics report”, más de la mitad (58% para ser exactos) de los más de 500 CIO encuestados en Estados Unidos afirmó haber sido contratado cuando estaba en otra compañía. Y lo  más probable es que la tendencia continúe: Casi dos terceras partes de los participantes en la investigación esperan que sus sucesores vengan de fuera de la empresa; en el ejercicio de 2007, la cifra fue de 50%.

Esto tiene algo que ver, dicen los que saben, con el breve tiempo que los CIO pasan en una determinada oficina. En el informe de InformationWeek, 53% de los encuestados dijeron llevar en el puesto cinco años o más, pero dicha respuesta, a decir de reclutadores y consultores diversos, es inusual: ellos calculan que el tiempo promedio que un CIO pasa en un puesto es de tres a cinco años.

Eddie Chu, por ejemplo, se considera una especie de “CIO en serie”: ha hecho carrera reorientando estrategias IT y encabezando cambios basados en tecnología por contrato. En sus tres últimos puestos ha sido el primer gerente IT de ‘nivel ejecutivo’. “Cuando una compañía desea llevar su operación IT al siguiente nivel, allí es adonde acudo”, explica.

Chu recientemente cambió su modus operandi al ser contratado por Minto Group, firma canadiense de bienes raíces cuyos retos IT son típicos de cualquier compañía de tamaño medio no bursátil. Chu afirma: “Funciona el e-mail pero no hay arquitectura IT, y todo el software empresarial está subutilizado. Las 25 personas del área IT se dedican más que nada a atender lo que necesita la gente”.

Con todo, Chu considera que Minto estará en pie a pesar de la mala racha en su ramo. Los tres hermanos propietarios de la empresa, que es en alto grado lucrativa, tienen planes ambiciosos y están convencidos de que “dejar simplemente que las IT vayan a la ventura no los llevará a esa meta”, asevera. Por ello, Chu fue contratado para aportar capacidades de negocio y conocimientos IT.

 

MENTALIDAD EXTERIOR. Bob Keefe no es exactamente el CIO ‘serial’ que es Chu, pero se encuentra en su tercer cargo de CIO en una carrera de 14 años. Keefe es CIO de Mueller Water Products, compañía de $1,800 millones de dólares, fabricante y distribuidor de productos para sistemas de tratamiento y repartición de aguas. Es un nuevo puesto de CIO en una nueva compañía formada de la fusión, en 2006, de tres empresas, todas ellas nombres familiares en la industria de los sistemas relacionados con el agua.

Al igual que Chu, Keefe ha hecho una especialidad en cuanto a ser alguien contratado. “Como que he encontrado un nicho en eso de llegar cuando las organizaciones requieren elevar las IT al siguiente nivel”, se define. Antes de trabajar para Mueller fue CIO del  fabricante de ropa deportiva Russell, y antes, de ConAgra Refrigerated Foods.

Keefe, también presidente internacional de la Society for Information Management (SIM), grupo base de soporte a la gestión IT, recomienda a las empresas cultivar a sus candidatos internos para el puesto de CIO, y si no hubiera nadie calificado, entonces aconseja seguir una estrategia híbrida, o lo que él llama “enfoque metódico en el desarrollo del talento del CIO” y que implica traer un candidato que sea vicepresidente con capacidades IT, provenga de fuera o de otra parte de la compañía, y hacer que esa persona trabaje en la organización durante un par de años antes de ascenderlo a CIO.

Por supuesto que también hay casos en que contratar a un CIO de fuera sea la única opción. Robert Rosen temía que los miembros del equipo IT que habían aspirado al puesto de CIO resintieran su procedencia externa cuando, en 2001, se le otorgó el puesto de director IT en el Instituto Nacional de Artritis y Enfermedades Musculoesqueletales y Dermáticas del vecino país del norte, en los Institutos Nacionales de Salud. Pero resultó que nadie del área IT había solicitado el cargo. “En realidad, no deseaban ese puesto”, afirma Rosen.

“Tal vez eran altos ejecutivos que al parecer no estaban interesados en tener el doble de trabajo por un aumento del 5%.”

Ahora que requiere encontrar a un sucesor, Rosen recalca que no ha encontrado entre su personal a alguien que pueda parecer interesado en ser el nuevo CIO. “Una o dos personas podrían estarlo -expresa-, pero no hacen ningún cabildeo ‘abierto’ para el puesto.”

 

EL IMPERATIVO CULTURAL. La planeación de la sucesión suele ser cuestión cultural: si hay un plan al respecto es probablemente porque en la compañía existen, asimismo, planes de sucesión para otros cargos ejecutivos. Esto es especialmente cierto en las grandes compañías, donde entran en juego normas federales, como la Sarbanes Oxley. Al desglosar los datos de la encuesta de CDW por tamaño de empresa, los porcentajes se elevan en el caso de las compañías de 1,000 empleados o más: el 62% informa tener planes formales de sucesión para CIO.

E. & J. Gallo, negocio familiar de vitivinicultura, ha convertido la sucesión de los ejecutivos en imperativo corporativo. Kent Kushar fue contratado como CIO en 1997, luego de un proceso de evaluaciones de año y medio para ese cargo. Algo que hace Gallo, dice, es buscar en otras partes de la compañía candidatos de alto perfil que puedan llenar roles de alto nivel en IT. Uno de esos cargos es el del vicepresidente Kevin Barnes, que llegó del sector de ventas y marketing, lo que demuestra la importancia de una estrategia IT orientada al cliente en el modelo de negocio de Gallo, afirma Kushar. La disciplina por el lado de ventas al público, conocida como gestión por categorías y especialidad de Barnes, “es una ciencia IT”, dice.

Gallo envió a Barnes a un seminario de entrenamiento en liderazgo IT, patrocinado por nGenera, firma de software y servicios especializada en reingeniería de procesos de negocio. Es un curso costoso ($35,000 dólares por persona), pero Steve Guengerich, director de aprendizaje de nGenera, dice que sabe de una media docena de ex alumnos que han llegado a ser CIO, como Manoj Chouthai, de PSEG; Mike Giresi, de Godiva Chocolatier, y Jim Knight, CIO global de Chubb.

La sucesión del CIO puede exigir tanta cultura como entrenamiento. Kathy Owen, CIO de Unum, comenzó como programadora para empleados, hace 32 años. Como lleva en la firma ese mismo número de años, posee un profundo conocimiento del negocio, aspecto muy importante para el cargo de CIO, afirma. Con el paso de los años ha ocupado toda una variedad de cargos de gestión de business technology. Antes de ser designada CIO, hace unos nueve meses, fue una de los dos gerentes IT que reportaban al director de operaciones (COO) de Unum, Bob Best. Esto porque Best, otro veterano de Unum, llevó por varios años las cachuchas de CIO y el de COO. Ahora tiene este último cargo de tiempo completo, y Owen sigue reportándole.

“Tenemos aquí magníficas oportunidades -asegura Owen-. Tendemos a retener a la gente y contribuimos al adelanto de sus carreras.” Y vaya que el desarrollo del talento IT es algo que Unum se toma muy en serio: “Todo el tiempo nos preguntamos cómo es nuestro talento, y procuramos que esté alineado con nuestras capacidades críticas”.

 

BUEN AMIGO, MAL CIO. El CIO convertido en consultor, David Scott, autor de I.T. Wars: Managing The Business-Technology Weave In The New Millennium, relata el caso de una compañía de Washington D.C. (en la que realizaba consultoría), la cual designó como director IT a un ejecutivo bien considerado, veterano de 27 años en la empresa en lo que para Scott fue una “tirada desesperada” de parte de la alta dirección.

 Tal ejecutivo era de toda confianza, pero tenía escasa experiencia en tecnología. Problema más serio, según se vio, fue que era “alguien amigo de todos”, apreciado por colegas.

Sucedió que la firma en cuestión tenía problemas con la instalación de aplicaciones de software (con valor de $1,500 millones de dólares), muchos relacionados con la resistencia al cambio entre los programadores. Scott, en su papel de consultor, externó su visión de que los programadores no estaban aprendiendo el sistema con la rapidez requerida, por lo que era necesario actuar, pero el CIO titubeaba y mostraba su interés particular en mostrar que se llevaba bien con todo el mundo. Ello obligó a Scott a crear métricas de productividad para poner de manifiesto que los programadores no satisfacían lo que se requería de ellos. Al cabo, fueron sustituidos y el director ejecutivo fue liberado de sus responsabilidades como CIO.

Ni cuando hay una estrategia formal para el desarrollo del talento en gestión IT, significa que esto redundará en un ascenso lineal hacia CIO. La ex CIO de Cummins, Gail Farnsley, dedicó tiempo y esfuerzo considerables al desarrollo de un proceso basado en Six Sigma para descubrir y fomentar a candidatos a gestionar la tecnología.

“No empujamos a nuestra gente a adquirir esas capacidades”, señaló en una entrevista con InformationWeek cuando era todavía CIO en dicha fabrica de motores.

Pero cuando dejó el puesto para ocupar un cargo en la Purdue University, Cummins contrató a un CIO externo, Bruce Carver (de la fabrica de partes automotrices Dana), para reemplazarla. “Bruce trae abundante experiencia en liderazgo IT, mucha de ella en negocios relacionados con el ramo automotriz, que será inestimable para Cummins en la prosecución de nuestras ambiciosas metas de crecimiento”, expresaría poco después el vicepresidente ejecutivo de Cummins, Tom Linebarger, jefe directo de Carver.

Una gran desventaja de designar a candidatos internos es que se vean desbordados. James Tarala, CIO de Schenck Business Solutions, ha visto esa “mirada de venado deslumbrado” en CIO ascendidos desde dentro, pero que no están a la altura de los nuevos retos.

Antes de su rol actual, Tarala fue consultor e integrador de valor agregado (VAR), así que ha estado en ambos lados del escritorio de CIO. Uno de sus mayores retos en este giro fue “conseguir que CIO recién nombrados abrieran los ojos a la tarea que tenían delante y cambiaran de dirección y plataformas”, señala. El problema estriba en que los directores de sistemas nombrados internamente pueden sentirse ligados a sus sistemas probados y ofrecer resistencia al cambio. “Es una variante de aquella vieja mentalidad de ‘no me pueden despedir si compro productos IBM’”, dice.

Con todo, las expectativas son mayores en el caso de CIO traídos de fuera que en el de candidatos internos, según afirma Chris Patrick, director de la práctica de CIO global para la reclutadora de ejecutivos Egon Zehnder. “Veo una falta de paciencia para con aquellas personas que no rinden resultados pronto”, considera. “Te contratan para impactar, pero no puedes llegar y suprimir un programa de cinco años cuando ya está en el cuarto.”

Su recomendación es buscar fáciles victorias: “Es encontrar la rueda que más rechina y arreglarla de inmediato.” Por ejemplo, Chu, de Minto, se apresura a concluir la redacción de un manual sobre ingeniería de procesos de negocio, que su CFO denomina el “Plan estratégico para tontos”; con esto impresionará a los tres hermanos y le dará mucha credibilidad en la organización, asegura. Y Goins, de Juniper, está en un proceso de consolidación con los proveedores que más importan.

 

En conclusión, un candidato de dentro aporta profundo conocimiento de los sistemas y procesos de la empresa y la familiaridad con el modo de hacer las cosas, pero puede estar aislado de las IT y tener una experiencia limitada; en tanto, un candidato externo aporta experiencia de alta gerencia y el potencial de mejoras radicales, más que graduales, pero las expectativas pueden ser irreales.

Lo esencial es considerar todas las fuentes potenciales y hacer la selección con esmero.

  

 VINO DE FUERA

Juniper Networks vivió las vicisitudes de carecer de CIO cuando éste, Alan Boehme, tuvo que dejar la empresa en el verano de 2007. Había llegado a Juniper en 2005 proveniente de la dirección de sistemas de Best Software, pero a principios del año pasado sufrió un accidente automovilístico y salió de Juniper unos meses después “por razones personales”, según explica la firma.

El vicepresidente de operaciones e infraestructura IT, Danny Moquin, fue designado como sustituto en funciones, pero poco después de que llegara un nuevo CFO, Robyn Denholm, en agosto de 2007, la compañía decidió iniciar la búsqueda de un nuevo CIO. Instaló a Kevin Smith, vicepresidente ejecutivo y director del proyecto de reingeniería de procesos de negocio, como CIO interino, mientras se encontraba al candidato idóneo. “Danny es estupendo -afirma Denholm-. Si la empresa se hubiera encontrado en otra fase sin un crecimiento tan acelerado, habría sido la elección lógica.”

En febrero pasado, Juniper contrató a Michele Goins, quien había pasado 25 años en HP, los últimos siete como CIO de su división de impresoras (de $30,000 millones de dólares) y se había retirado en mayo de 2007. “No estaba buscando activamente otro cargo de CIO, pero la gente del área de la bahía sabía que yo estaba disponible, y evidentemente me precedía mi reputación”, explica Goins, quien considera que el cargo le queda como anillo al dedo.

Juniper tiene cierto ambiente de HP, como el énfasis en valores básicos y un interesante impulso. Además, “el departamento IT carecía de una dirección estratégica y el grupo de aplicaciones buscaba un líder”, añade Goins. Trató de percatarse de si existía algún resabio de resentimiento contra ella por venir de fuera, pero no lo halló, aunque sintió cierta aprehensión entre el personal por no saber “achicar” las capacidades y experiencia recabada en HP para adecuarlas a las necesidades de Juniper, una organización más pequeña.

En cuanto a Moquin, la opinión de Goins es que tiene potencial para convertirse algún día en CIO, “pero requiere mayor experiencia además de que, si bien conoce a fondo la infraestructura, es superficial por el lado de las aplicaciones”. Ahora él reporta a Goins: “Estamos trabajando para ampliar su experiencia -recalca la CIO-. El nombramiento llegó demasiado pronto en su carrera.”

 LLEGÓ PARA QUEDARSE: “El departamento IT carecía de una dirección estratégica y el grupo de aplicaciones buscaba un líder”, Goins, Juniper Networks

 Foto: Jeffery Newbury

 

 TIPS PARA LA SELECCIÓN

1. Trabajar con el área de recursos humanos. Un plan de sucesión es un buen lugar para empezar. Procurar que se incluyan estimaciones detalladas del conjunto de capacidades requeridas.

2. Emplear herramientas. El software de ERP y de gestión del capital humano puede contribuir a automatizar la sucesión del CIO.

3. Pensar en interinos. La contratación de talento sobre demanda puede servir para ganar tiempo mientras se encuentra un sustituto permanente.

4. Emplear reclutadores. Es bueno pedir ayuda en la selección de candidatos internos o externos.

 

 MÁS EXTERNOS

 ¿Ascendió a CIO/vicepresidente IT desde otro puesto de la empresa?

No, llegué de fuera     58%

Sí         42%

Fuente: Encuesta “Tomorrow’s CIO analytics report” a 720 ejecutivos senior IT y de negocios y a 537 CIO/vicepresidentes IT. InformationWeek 2008

 

 BIENVENIDOS LOS DE FUERA

 Si tuviera que dejar su actual trabajo como CIO/vicepresidente IT, ¿a quién piensa que su compañía contrataría?

 

A alguien de otra empresa     4%

A un CIO de fuera     32%

A un alto ejecutivo IT de fuera         26%

A alguien interno, no IT         11%

A alguien IT interno   27%

Fuente: Encuesta “Tomorrow’s CIO analytics report” a 720 ejecutivos senior IT y de negocios y a 537 CIO/vicepresidentes IT. InformationWeek 2008

 

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