¿Cómo se compara usted con 10 de los mejores CIO del mundo?
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En todo el mundo, los Global CIO 50 -algunos de los líderes de tecnología del negocio más innovadores y dinámicos- llevan a cabo una serie de iniciativas que difieren notablemente de una compañía a otra y de ramo a ramo. Pero no obstante las diferencias, los miembros de nuestro Global CIO 50 han encontrado terreno común para convertir las IT en una fuerza impulsada desde fuera, enfocada al crecimiento, a los clientes y a un liderazgo de cara al mercado.
De esa lista de 50 brillantes CIO globales he escogido a 10 y planteo una pregunta relacionada con la actividad de cada uno de ellos, para que usted se compare con ellos. ¿En qué medida las prioridades de usted cuadran con las de esos miembros de los 50 CIO globales.
# 1.- Jai Menon es CIO grupal de Bharti Enterprises, de la India, conglomerado cuyas unidades de negocio pertenecen a las comunicaciones inalámbricas, tiendas, seguros y agricultura. Por lo que hace a la unidad inalámbrica, llamada Bharti Airtel, Menon se desempeña también como jefe de Servicio a Clientes, lo que le otorga una conexión directa con el mundo de los clientes en materia de ingresos, lealtad, quejas, preferencias y nuevas tendencias. PREGUNTA: ¿Está usted comprometido a fondo en las partes no IT del negocio de su empresa?
# 2.- El CIO Liu Zhixuan, de Shenzhen Airlines, en China, encabeza una actividad que él denomina “integración de la cadena de servicio”, que ofrece una visión extremo a extremo de no sólo procesos, sino también de segmentación de los clientes, y ajusta los resultados de esos procesos de acuerdo con cada cliente. PREGUNTA: Durante el pasado año de incesantes recortes, ¿ha sido usted capaz de avanzar en una visibilidad estratégica extremo a extremo de su empresa?
#3.- Kim Tae Keuk es CIO de LG Electronics y está implementando un sistema global conjuntado de ERP, de Oracle, para una compañía surcoreana de $48,000 millones al año. La clave maestra de ese proyecto consiste en mapear, integrar y optimizar en 18 meses los 440 procesos de negocio distribuidos por las 83 subsidiarias dentro de un nuevo sistema que garantice a la firma Kim que los equipos IT son maestros en los procesos de negocio de la empresa. PREGUNTA: ¿Desea que usted y su equipo sean calificados como maestros en procesos de negocio de su empresa? En caso contrario, ¿deberían calificar como tales?
#4.- El pasado año, la jefa IT de Alcoa Brasil, Tania Nossa, se enfocó intensamente en extender y actualizar la conectividad de la empresa. Según Nossa, eso exigía optimizar la conectividad, a kilómetros bajo la superficie de la Tierra, de las minas de bauxita en la selva tropical de la Amazonia con satélites y redes IP. De paso, Nossa y Alcoa ingresaron a su red a determinado número de escuelas y hospitales de la región. PREGUNTA: A medida que emprende complejos proyectos tecnológicos, ¿considera cuáles podrían ser las formas razonables de ofrecer, a la vez, beneficios sociales significativos sin menoscabar los planes de la empresa?
# 5.- Alan Matula, CIO de la Royal Dutch Shell, el año pasado asignó $4,000 millones de dólares en contratos de outsourcing y encabezaba uno de los proyectos de comunicaciones unificadas mayores del mundo, al tiempo que llevaba a efecto una gama de planes de redes sociales. PREGUNTA: A pesar de la inmunda economía global, ¿es usted lo bastante agresivo como CIO para llevar a efecto las transformaciones que requiere su compañía?
# 6.- El CIO Chris Perretta, de State Street, tiene vastos recursos a su disposición para entregar valor al negocio: 5,000 profesionales IT, amén de 20 a 25% del presupuesto operativo de la compañía. Pero quizá su activo más importante es su avanzado compromiso de alinear las actividades IT de State Street no con el viejo modelo de ‘negocio’ impulsado desde dentro, sino con sus consumidores. En el sitio web de la firma, Perretta afirma: “Estamos más decididos que nunca a garantizar que la visión IT y la estrategia de negocio de State Street se alineen con las demandas y necesidades de nuestros clientes”. PREGUNTA: ¿Construye usted su visión y estrategia IT de manera que reflejen las operaciones internas o, por el contrario, las oportunidades ajustadas a las demandas de los clientes?
# 7.- El CIO del Grupo Fiat, Gilberto Ceresa, ha insertado ingeniería virtual en lo hondo de los procesos de producción de la armadora para aprovechar al máximo y reducir los costos de los viejos, lentos y costosos procesos de modelarlo todo con prototipos físicos. Con esto, el ciclo del proceso -desde el diseño a la producción- se reducido de 26 a 18 meses, algo esencial en el actual mundo impulsado por los clientes (y a menudo por la moda). PREGUNTA: Si alguien le preguntara al CEO qué nivel de contribución aporta usted a los esfuerzos de la compañía por crear nuevos productos y servicios con mayor rapidez y más oportunidades de éxito en el mercado, ¿la respuesta sería (a) “mi CIO ha sido un magnífico acelerador de nuestros procesos”; (b) “mi CIO ha apoyado incesantemente métodos innovadores propuestos por otros; o (c) “mi CIO y su estilo anticuado de pensar son una rémora que retrasa nuestra capacidad de competir y hemos decidido, al cabo, cambiar las cosas”?
# 8.- En el mundo turbulento del marketing y publicidad a nivel mundial, el vicepresidente senior de JWT, Sunil Mehta, tiene un historial récord de colocarse al frente de algunos de los masivos modelos de negocio y cambios tecnológicos que han sacudido el negocio publicitario. Desde concebir una aplicación general para las operaciones en los medios hasta desarrollar un modelo de ASP (proveedores de servicios de aplicaciones) en la compra de los medios, Mehta -que funge como CIO, pero cuyo título es director de Sistemas para el Centro de Asia- ha contribuido a que JWT (antes J. Walter Thompson) evite las retorcidas adaptaciones que muchas agencias publicitarias se han visto obligadas a empalmar con el fin de mantenerse al paso y sobresalir en un mercado de publicidad global en rápido cambio. PREGUNTA: ¿Cómo se miden las capacidades IT del modelo de negocio de su empresa frente a los actuales y, más importante, futuros competidores? Y si sus modelos de negocio van a la zaga, ¿es por o pese a las IT?
# 9.- Rolls-Royce comenzó a incrementar sus ingresos en 22%, el año pasado, gracias a que se ha diversificado y de ser, antes que nada, una fabricantes de coches de extralujo se ha convertido en una diseñadora y constructora de fuentes de poder -como motores, turbinas y sistemas de propulsión- para los mercados aeroespaciales, marinos y de energía. Jonathan Mitchell, CIO y director de Mejora de los Procesos de Negocio, se percató hace años de que los que llamó “feudos de software” de la compañía (24 sistemas SAP desperdigados por el mundo) serían una barrera no sólo para la eficiencia sino también para el crecimiento. Hoy, Mitchell ha convertido estas 24 versiones en un solo conjunto mundial. PREGUNTA: ¿Lo logró Mitchell por su doble cargo de CIO y director de Mejora de los Procesos de Negocio, o por algo en lo que todos los CIO deberían ir a la cabeza?
#10. -En Brasil, el vicepresidente IT de Banco Bradesco, Laércio Albino Cezar, tiene 2,238 empleados IT, de los cuales un 4% se dedica a investigación y desarrollo para contribuir a crear una ventaja competitiva mediante innovaciones facilitadas por la tecnología. Banco Bradesco busca mejorar la seguridad y confianza de sus clientes con la autenticación biométrica, que está probando en 1,700 cajeros automáticos en Brasil. PREGUNTA: A pesar de la brutal economía y de los múltiples recortes en los presupuestos que usted ha tenido que llevar a efecto el año pasado, ¿ha logrado mantener en pie los proyectos de investigación y desarrollo con miras al futuro? En caso contrario, ¿qué instrumentarán usted y su equipo para ponerse a la cabeza cuando mejore el clima de los negocios?
Eche un vistazo a las respuestas a estas 10 preguntas y compárese con las prioridades y logros de algunos de nuestros 50 CIO Globales. ¿Cómo cree que queda usted? ¿En que áreas se siente firme y en cuántas percibe que es vulnerable? ¿Se sentiría cómodo si tuviera que presentar al CEO un cotejo lado a lado? ¿Puede usar estos ejemplos de excelencia mundial para reforzar sus argumentos sobre dónde han de estar puestas las prioridades, o por qué no entraría usted en una inminente ronda de recorte presupuestario?
Como hemos subrayado en esta columna, la mala situación económica mundial acelera la evolución del puesto de los CIO y exigirá que éstos se muevan más por el negocio, se centren más en el cliente, sean más capaces de expresar con claridad el valor para el negocio de los gastos en IT y se sientan más responsables del crecimiento de la compañía. Espero que los 10 ejemplos aquí contenidos de 10 de los 50 CIO globales, más las preguntas para autocalificación, contribuirán a que usted se percate de si va a la cabeza o a la zaga de esa curva evolutiva.
