LUZ VERDE
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He aquí cómo llevar el software-as-a-service más allá del establecido CRM, sin pasarse los altos o cometer infracción.
Los beneficios del software como servicio (SaaS) lo vuelven una fácil venta: baja inversión de entrada sin necesidad de derogar en recursos internos, actualizaciones o parches empresariales; acceso desde donde sea (vía Internet), y más. Y no hay que escoger entre ‘hacer en casa’ o contratar el servicio, pues existen híbridos en casi todas las categorías. Incluso los grandes proveedores IT, como Microsoft u Oracle, ofrecen versiones para SaaS de las abotargadas aplicaciones con las que uno ha tenido que luchar por años.
Con todo, las empresas IT tienen un reto triple: convencer a los gerentes del negocio de las ventajas inherentes a SaaS, actualizar los procesos de revisión para incluir la funcionalidad de SaaS en toda compra de tecnología y ampliar la lista de decisiones de manera que abarque los requisitos clave para las iniciativas de SaaS, que quizá no se apreciarán de inmediato, como son los costos de la integración y la ampliación del ancho de banda.
¿TODOS LISTOS? SaaS tiene ya diversas aplicaciones en su haber, pero sin duda la más establecida es la automatización de la fuerza de ventas y CRM (con la que nació prácticamente este modelo). En este rubro participan empresas como Microsoft, Oracle, RightNow Technologies y Salesforce.com.
Sin duda, automatizar la fuerza de ventas fue un buen comienzo para este modelo de entrega de IT. Este tipo de empleados suele ir bastante a lo suyo y no son muy disciplinados en seguir un método establecido de control de información sobre ventas. Sage, Salesforce.com, SAP y todo un ejército de firmas bien financiadas predican los beneficios de los procesos de ventas subcontratados.
Con todo, implementar CRM nunca es fácil, a pesar de la madurez de esta categoría. Gartner informa que 65% de las organizaciones no logra alinear de manera efectiva su negocio con los resultados financieros y relacionados con la clientela establecidos como meta. ¿Por qué? Porque el CRM exige cambiar y estandarizar la parte más nebulosa de la mayoría de las compañías: el equipo de ventas.
Cuando se trata de presupuesto, este reto también habla a favor de recurrir a proveedores de SaaS. La baja inversión de inicio en un sistema hospedado atenúa el costo en caso de un fracaso. Más aún, el estilo a base de módulos de aplicaciones hospedadas favorece que se efectúe con mayor rapidez el proceso de desarrollo. Esto no quiere decir que el funcionamiento quede garantizado, pero fracasar en un proyecto de SaaS será menos doloroso.
Existen múltiples proveedores exitosos de CRM con abundante dinero en efectivo e historiales de largo tiempo. Ha habido, sí, algunas consolidaciones -por ejemplo la adquisición de SalesNet por parte de RightNow-, pero los servicios han estado productivos durante años. Las herramientas, la seguridad de los datos y las opciones de customización varían, aunque la mayoría tiene un conjunto básico de funcionalidad bien desarrollado.
Otro tema a considerar es el del impacto de la banda ancha en la oficina: conectar la información de clientes con la fuerza de ventas es una tarea crítica que afectará el tráfico al centro de datos interno.
EVALUAR CÓMO SE DESEA. Por el lado del usuario, lo primero es hacer una revisión de las aplicaciones empresariales estándar. Si bien es una labor que varía de empresa a empresa, la mayoría comprende puntos de decisión sobre características, beneficios y costos (todo lo cual constituye una lista de nociones anticuadas).
Cuando las organizaciones se toman el tiempo para establecer una definición y metas de alto nivel, por lo general el resultado es un claro conjunto de puntos dolorosos del negocio, pues mientras no se defina un problema, no se podrá resolver. Ahora, una vez que se tenga la definición de las necesidades de un negocio, se deberá pasar a las metas de la implementación de las aplicaciones, los requisitos de los proveedores, las características indispensables (las más deseables) y el gran cuadro del presupuesto.
Si lo que se tiene encima de la mesa es adquirir o no la aplicación como servicio, hay unos cuantos puntos de evaluación concernientes a SaaS que sería riesgoso pasar por alto. En primer lugar, las herramientas de integración y soporte. Es un error considerar cualquier aplicación SaaS como elemento solo. En la cima de la lista de evaluaciones deben estar las herramientas y kits que el fabricante provee para la integración del sistema en el back-end. Uno de los interrogados en una reciente encuesta realizada por la publicación hermana InformationWeek en Estados Unidos abandonó un calendario de conexión CRM-Exchange, que se había ido posponiendo una y otra vez, tras el fracaso de repetidos intentos de obtener una conexión de fiar.
A continuación es preciso saber qué opciones de análisis de datos proporciona la aplicación de SaaS. Por un lado están los reportes sobre los que es preciso elaborar (por ejemplo, los dejados por el turno anterior de enfermos recibidos en urgencias) y los que se deben enviar; esto no constituye problema para SaaS, pero la mayoría de las empresas IT cobran extra por acceso directo a las bases de datos o a reportes customizados. Otro punto a revisar es la capacidad del fabricante por fusionar o consolidar los datos en caso de una adquisición. Un encuestado citaba el acceso a los datos como una de las grandes deficiencias que ha encontrado con SaaS: “Cuando las bases de datos se hospedan fuera de la empresa por lo general se consideran propietarias. Si deseamos analizar nuestros propios datos se convierte en un proyecto de tres meses con enormes costos”.
CON EL OJO BIEN PUESTO. Más de dos terceras partes de los participantes en la encuesta de InformationWeek citan la seguridad de los datos como factor de peso contra los proveedores de SaaS. Para el personal IT es una situación capciosa: son responsables de la seguridad de los datos, pero ¿cómo harán para hacer extensivos los requerimientos y mandatos al socio en el software-as-a-service?
En este sentido, hay ciertas cuestiones que contribuirán a aclarar la situación: a) los objetivos de tiempo de recuperación (OTR) y de punto de recuperación (OPR) deben estipularse por escrito. Si el fabricante acepta ‘cinco nueves’ de seguridad, que los garantice con todo detalle. b) Es necesario revisar el data center del proveedor, cómo es su modelo, cuántos sitios redundantes y qué diversidad geográfica tiene, cuál es su estrategia de replicación, así como su política para proveer conjuntos de datos para cumplir con el programa de recuperación ante desastres de la compañía, incluido el tiempo de entrega. Y muy importante, ¿hay cargos adicionales por archivo de datos? c) Hay que revisar lo referente a las pruebas de vulnerabilidad y penetrabilidad del proveedor, sea que tiene contratado a un externo para ello o que cuenta con alguna certificación al respecto para hacerlo él mismo. Es recomendable, a medida que se va avanzando en este ramo, buscar fabricantes que hayan adoptado un procedimiento certificado de mejores prácticas, sea ISO, ITIL o cualquier otro estándar reconocido.
Éstas son las malas noticias: no hay que esperar a que los proveedores tradicionales sobresalgan en SaaS. El reciente anuncio de Microsoft acerca de su producto actualizado de CRM SaaS, junto con los renovados esfuerzos de Oracle y SAP, ha hecho que los gigantes de la industria entren de nuevo al campo de batalla, pero si la historia es útil, el tamaño no servirá para predecir quién tendrá éxito, y para muestra están Microsoft Business Web, Lotus Notes sobre demanda y el desatinado servicio de monitoreo de redes de Intel.
La gran pregunta es ¿se repetirá la historia? Las compañías de software deben cambiar sus modelos de ingresos de un río de grandes licencias a un flujo más pequeño, pero también más popular, de ingresos mensuales.
Lo que resulta cierto, aunque algo sorprendente, es que va desapareciendo la incógnita de si los fabricantes pure-play de SaaS podrán sobrevivir. Salesforce.com, sólo para dar un ejemplo, reportó ingresos y utilidades récord por segundo trimestre consecutivo.
Cualquiera que sea el camino que uno emprenda, no hay que saltarse la debida diligencia, porque hay más riesgo de que un proveedor de SaaS cierre sus puertas a que fracase una empresa de software contra fallas de aplicaciones si está bien protegido. Mirando en su red con toda probabilidad los CIO encontrarán una aplicación hecha en casa que fue creada por un fabricante ya difunto. Es lamentable que ocurra esto, pero cuando se es propietario del software, se puede al menos migrar a él sin pagar nada.
Hay acérrimos defensores y opositores de hueso colorado del SaaS, pero el hecho es que este modelo va avanzando: entre 2007 y 2008, la cifra de personal IT que abogaba por la adopción de SaaS en sus organizaciones pasó de 16% a 24% (en la encuesta de InformationWeek), y esto es de considerarse porque a pesar del Web 2.0 y las mashups favoritas de los usuarios, las IT siguen en la primera línea de cualquier despliegue de aplicaciones.
Michael Healey es CIO de GreenPages Technology Solutions, proveedor de soluciones de IT en Estados Unidos.
EL SaaS DE GOOGLE, ¿CLAVE PARA LAS EMPRESAS?
Google sigue reapostando hacia el mercado empresarial su éxito en búsqueda y hosting de aplicaciones para consumidores. Sus movimientos recientes han consistido en nuevos precios para filtración de contenido de la empresa Postini, un programa en expansión de aplicaciones de Google para clientes empresariales y proyectos beta para la edición corporativa de YouTube.
Si bien no siempre está en las listas de compras inmediatas de los compradores de IT, no hay que subestimar a Google cuando se trata del mercado de SaaS. Su adquisición del fabricante de controles de spam Postini, el año pasado, fue saludada casi en todas partes como una movida inteligente, puesto que Postini proporcionó control de spam para el servicio de Gmail.
Pero el propósito más general de la adquisición quedó claro en marzo, cuando Google anunció un nuevo modelo de precios para el control del spam, a partir de $3 dólares anuales por usuario para filtrado básico de mensajes. Su oferta de control de spam para empresas es de $12 al año. También reforzó sus capacidades de almacenamiento masivo añadiendo una opción de un año de archivo de e-mail por $22 dólares adicionales por usuario. Esto equivale a presionar a los grandes jugadores de este mercado.
A Google le está yendo estupendo, pues. Una encuesta reciente de InformatioWeek muestra que más de 50% de las empresas corre una o más aplicaciones empresariales como servicio o lo están considerando. Esta estadística indica que los días en que Google era mirado por encima del hombro entre los grandes proveedores de software-as-a-service se están acercando a su fin. -Michael Healey
SON CLAROS CON SaaS
En su compañía, ¿quién defiende más la adopción de una aplicación entregada como servicio?
2% Ejecutivos de ventas
31% Nadie aboga por SaaS
24% Staff IT
16% CIO
8% CEO
7% Usuarios finales
7% Gerentes de negocio
3% CFO
2% Otros
Fuente: Estudio de InformationWeek Research sobre el software como servicio, aplicado a 374 profesionales IT y de negocio en Estados Unidos
EXECUTIVE SUMMARY
MEDIR EL ROI DETRÁS DEL SaaS
Todos los fabricantes de SaaS proveen cierta customización de campos, pantallas e ingresos, pero muchos tienen flujos de trabajo rígidos o modelos incompletos de accesos a datos, que quizá no encajen en determinada compañía. ¿Hasta qué punto están dispuestas las unidades de negocio a ajustar sus procesos para que cuadren con la aplicación?
Al calcular los costos de adentrarse en una iniciativa de software-as-a-service, los estrategas del negocio deben mirar unos cuantos años hacia delante para tener un cuadro más completo. El costo básico para cualquier opción de SaaS debe ser un total de tres años que abarque licencias, cargos mensuales recurrentes, costos de integración y configuración, incremento de ancho de banda y soporte, tanto interno como de consultoría.
Preparar un cuadro de presupuesto basado en un total de tres años rendirá un cálculo más exacto del ROI y que se avenga mejor con las metas de productividad y de negocio. Para los años segundo y tercero hay que considerar ampliar los costos iniciales de integración para desarrollar todavía más las ligas con el back-end. A medida que el sistema crezca, se deberán ir encontrando nuevas formas de conectar la información que no se pensó en el estimado inicial.
