Los Jugadores Conocen el Marcador: Comunicando el Valor de TI a Través de Benchmarking
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La mayoría de los ejecutivos se miden por su desempeño comparado con el de sus competidores. Una excepción son los ejecutivos de TI. Para la organización de TI no es fácil usar benchmarking. Cada tipo de benchmark tiene un propósito específico. El uso incorrecto del benchmark daña la credibilidad de la organización de TI y limita que la compañía obtenga valor de TI. Los CIOs tradicionalmente hacen benchmark de TI para demostrar que su organización opera eficientemente (por ejemplo, a un precio razonable). Este tipo de benchmarking carece de validez cuando hay pocas organizaciones similares o cuando los procesos son demasiado inmaduros o inestables para ser medidos.
El benchmark de los procesos de TI para demostrar eficiencia nos permite:
1. Conocer la eficiencia de TI en relación a otras organizaciones similares.
2. Identificar las áreas de oportunidad para mejorar de la eficiencia, conociendo que tan cerca está TI de ser best-in-class.
El benchmarking tradicional comunica el nivel de precio para el desempeño-los servicios correctos, calidad y costo-y pone fin a las dudas de los ejecutivos sobre ¿porqué TI cuesta tanto? Para demostrar la contribución de TI sobre el negocio, los CIOs deben ir más allá de las métricas del desempeño de los procesos de TI al benchmarking de los procesos del negocio. Los benchmarks exitosos de TI primero seleccionan organizaciones similares externas y luego definen las métricas apropiadas. Las métricas ideales deben ser claras, con capacidad de medición, y relevantes a las funciones de TI. Por último, el benchmarking del proceso de TI debe hacerse cada uno o dos años, comunicando los resultados dentro y fuera de TI. El benchmarking debe ser un programa, no un proyecto de una sola vez.
Utilice los servicios de TI para comunicar la eficacia – el benchmarking de los procesos de TI se usa para evaluar la eficiencia, mientras que el benchmarking de los servicios de TI se utiliza para medir la eficacia. TI puede hacer visible su contribución al resto del negocio desarrollando y publicando una lista de sus servicios. Los procesos de TI son actividades realizadas dentro de TI, mientras que los servicios de TI son actividades consumidos por el negocio. A menos que las contribuciones de TI sean definidas como servicios, es difícil relacionar estas contribuciones a los resultados de negocio. Defina el “catálogo” de servicios ofrecidos basándose en lo que los clientes internos quieren comprar, no en lo que TI quiere vender. Utilice este catálogo de servicios para aumentar la eficacia.
Demuestre la conexión de los servicios de TI con el desempeño de los procesos del negocio. Defina la “cadena causal” -la secuencia de eventos que producen el resultado requerido-y explique la contribución de TI a los acontecimientos de la cadena. Los Acuerdos de Niveles de Servicio (SLAs) se basan en los requerimientos del negocio para TI. Sin un entendimiento claro de la relación entre los SLAs y el desempeño del negocio, los niveles de servicios y gastos de TI serán arbitrarios. Los benchmarks del desempeño del negocio proporcionan información para optimizar las inversiones. Evalúe el desempeño antes y después de cada cambio para demostrar el valor.
