ADAPTARSE O MORIR

Antes de adoptar Web 2.0 las empresas requieren adaptarse, lo que a veces es más difícil de lo que pudiera pensarse… y Dell bien lo sabe.   

¿Qué se requiere para que una compañía física se habilite para la era del Web 2.0? El sentido común dice que es cuestión de desplegar aplicaciones de Web 2.0, como son blogs, wikis y aplicaciones Ajax. Pero esto en realidad es sólo una capa de pintura. “Para que una organización esté realmente habilitada para Web 2.0 requiere un cambio completo en su modelo de negocio”, afirma Tim O’Reilly, CEO de O’Reilly Media.

Los éxitos clásicos en el terreno del Web 2.0, como Google, eBay y Amazon.com, han resultado porque, primeramente, disponen de masivas bases de datos de información de sus clientes, pero además comparten su información con los clientes y la emplean para mejorar su experiencia como clientes.

Las grandes empresas físicas, como los bancos y las telefónicas, tienen desde luego bases de datos de clientes que son igualmente buenas, “pero entierran la información detrás de un firewall”, sostiene O’Reilly. “Todos los datos quedan encerrados en herramientas IT. No son aplicaciones de cara al usuario.”

Otra compañía física que está utilizando el Web 2.0 para la transformación de su negocio es Dell (su sitio en Facebook, Dell Spot Facebook, tiene 2,409 aficionados, lo que es un número respetable tratándose de un sitio corporativo de Facebook). Y es que Dell está empeñado en entrar en el mundo de las redes sociales e intentar revirar su mala reputación, de años, en cuanto a servicio a los clientes. Lo que ha logrado no está del todo claro, y por más que Dell alardee de que es un éxito son varios los clientes de Dell que dicen que el servicio sigue siendo pésimo.

 

LAS REINAS DE LAS REDES SOCIALES. O’Reilly se refiere a las compañías telefónicas como ejemplo del tipo de negocio que debería realizar un mejor uso de sus bases de datos internas a favor de los clientes: “Recuerdan a todo aquel a quien uno ha llamado y a todo aquel que le ha llamado a uno, pero no dan acceso a los datos”, dice.

La mayoría de los teléfonos tienen una lista de remarcado, pero se detienen al cabo de unos cuantos números. En la visión de O’Reilly, las telefónicas deberían dar a sus clientes una lista de remarcado completa, que abarque cada llamada que han hecho o recibido. “Las telefónicas deberían poder competir con entidades como Facebook; después de todo, saben a quién ha llamado uno y quién le ha llamado a uno.”

Poner a trabajar esa clase de datos es lo que convirtió a Google, Amazon y eBay en reinas de las redes sociales, añade O’Reilly. Google se vuelve cada vez más inteligente al rastrear las búsquedas de los usuarios (cuantas más búsquedas realiza la gente mediante Google, mejor se vuelve esta empresa); Amazon es más útil a medida que la gente coloca revisiones, y eBay se afina más cada vez que nuevos usuarios se califican mutuamente a sí mismos y a sus productos.

Esta clase de “efectos de red” (es decir, estructurar servicios que se vuelvan más inteligentes y útiles con el uso que la gente haga de ellos, y no permitir que los negocios que llegan tarde se roben la ventaja de los primeros) son fundamentales para el Web 2.0.

También los bancos se enfrentan a oportunidades y retos frente al Web 2.0. Wesabe, herramienta de manejo de finanzas en línea en la que invierte O’Reilly, permite a los clientes cargar toda la información referente a tarjetas de crédito, cheques y ahorros, reconociendo que cuando la gente gasta dinero con un comerciante -y en especial cuando se trata de clientes repetidos-, votará según su calidad. Ésta es, de hecho, la genialidad de Google: percatarse de que cuando un sitio está conectado con otro, la gente vota según la calidad del sitio buscado.

Así, Wesabe acaba de abrir sus Merchant Pages, para que los usuarios califiquen a las empresas con las que hacen negocio y puedan rastrear las calificaciones que otros les han dado, su gasto promedio y qué competidores de dichas empresas podrían brindar mejor precio y niveles de satisfacción más altos. “Es un servicio que los bancos deberían ofrecer porque ya poseen los datos de Wasabe y más”, afirma O’Reilly.

 

DELL QUIERE CAMBIAR. Dell fue pionero en usar Internet para hacer negocios: hace una década obtenía más de la mitad de sus ventas a través del Web, cifra asombrosa para aquella época.

Pero hace tres años, Internet se volteó en contra suyo. Jeff Jarvis, en el blog BuzzMachine, narraba sus problemas con el servicio a clientes de Dell y lanzaba múltiples protestas contra esa empresa. Ahora ésta trata de usar blogs y Web 2.0 para recomponer lo que el Web 2.0 estropeó.

Uno de los primeros esfuerzos (data de 2006), aún fuerte, es el Dedicated Blog Resolution Team. Ocho empleados de Dell no hacen otra cosa durante el día que revisar blogs -tanto de audiencia masiva, como BuzzMachine, que pequeños blogs de amigos y grupos que únicamente tienen unos cuantos lectores-, con el objeto de hallar quejas contra Dell. Cuando encuentran una, intervienen y tratan de resolver el problema. “Resolvemos un problema a la vez, independientemente del tamaño de nuestra relación con el cliente”, dice Bob Pearson, vicepresidente de comunidades y conversaciones de Dell. “Si alguien está en la blogósfera y dice tener un problema, nosotros nos ponemos en contacto, y si la persona está dispuesta a hablar, le resolveremos el problema.”

El año pasado, los primeros intentos en el mundo de los blogs llevaron a esta compañía a crear Ideastorm, sitio en el que los usuarios pueden presentar ideas a Dell y votar las que otros han presentado. Desde su lanzamiento, se han acumulado 9,000 ideas de las que Dell ha puesto en práctica 45, como la controvertida decisión, el año pasado, de volver a ofrecer Windows XP en las nuevas PC, luego de haber descontinuado XP a favor de Vista. “Los clientes de Ideastorm solicitaban XP”, argumenta al respecto Pearson.

Además acaba de dar a sus empleados acceso pleno a Internet (es decir, sin filtros) para que todo el mundo interactúe con los clientes. “Deseamos que nuestros empleados participen en Facebook; que vean Twitter. Necesitamos que sean participantes activos del mundo en línea”, agrega el vicepresidente.

Por cierto, Dell emplea el Web 2.0 también para transformar las comunicaciones internas, según afirma Anderson. En este sentido, tiene sitios internos de su comunidad y blogs en nueve idiomas, además de Empleyeesotorm, que es como Ideastorm pero diseñado para las sugerencias de los empleados.

 

OPINIONES ENCONTRADAS

La gran pregunta es: ¿Ha logrado el Web 2.0 cambiar la insatisfacción de los clientes de Dell? Depende de a quién se le pregunte.

Por un lado, la compañía lleva a cabo su propia medida de la discusión sobre Dell que tiene lugar en Internet. En 2006, asegura Pearson, 48% de estos comentarios era negativo; ahora la cifra ha bajado a cerca de 20%. Y Jarvis parece convencido. “En esta época de clientes dotados de poder por los blogs y los medios sociales, Dell ha pasado del peor lugar al primero”, comentaba en un artículo de BusinessWeek en octubre pasado.

Pero, qué mejor que averiguarlo empleando directamente tecnologías de Web 2.0. En un ejercicio periodístico, el autor de este artículo colocó en su cuenta de Twitter las siguientes interrogantes: “¿Cómo va la satisfacción de los clientes de Dell en estos momentos? ¿Hay alguien que haya tenido alguna experiencia reciente con Dell, positiva o negativa?”.

Sólo recibió una respuesta, y no era alentadora: “Tuve que ver con el servicio a clientes de Dell hace varios meses. Todavía me encontraba en la India y sólo conseguí evasivas. Sí, todavía fue frustrante”.

Asimismo, colocó la misma pregunta en HelpAReporterOut.com, una nueva red social para periodistas de Facebook, la cual ayuda a los reporteros a encontrar fuentes para sus artículos. Ahí llegaron más de 10 respuestas, de las que cabe destacar un par de ejemplos:

• Randy Cassingham, autor del sitio Dell Hell: “No creo que Dell haya mejorado, a pesar de su equipo de ‘escalación’. En mi site recibo correos todo el tiempo de gente contándome sus problemas con Dell, y no ocurriría esto si encontraran a alguien más a quien recurrir. Por fortuna, tengo una enorme plataforma que resolvió con rapidez un problema, pero el hecho de que sigan los problemas me convence de que sería un tonto si volviera a comprarles, y mis lectores y la gente que me escribe coinciden conmigo”.
• Lena West, fundadora y CEO de xynoMedia Technology (consultoría de medios sociales y de Internet): “Dell está haciendo un gran trabajo con los medios sociales y el Web 2.0, pero necesita prestar mayor atención a los problemas fundamentales del servicio al cliente. Apple, por ejemplo, ha tenido un gran éxito con su cadena Apple Store, donde los clientes pueden hablar al personal de soporte técnico cara a cara y recibir tutoriales sobre cómo usar sus productos. Desde luego, considero que Dell está interesado en el servicio al cliente, lo que pasa es que todavía no dan con la fórmula de oro. Dell debe regresar a lo básico, arremangarse la camisa y averiguar qué es eso de la satisfacción al cliente”.

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